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财务共享服务中心FSSC的“应付账款业务循环”
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财务共享服务模式具体运作通常为：公司选址建立财务共享服务中心，通过财务共享服务中心向其众多的子公司（跨国家、跨地区、跨事业部门）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和财务共享服务中心相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理、支付的服务，称为共享会计服务（SharedAccountingService），是一种以事务性处理（TransactionProcessing）功能为主的服务。还有一类共享服务以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。
正如之前我们曾提及精细化财资管理将战略性地帮助企业构建核心竞争力，在这里我们亦认为建立专业的财务共享服务中心乃是建立集团战略型精细化财资管理的重要核心。
从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为：总账、应付账款、应收账款和其他四大类。
下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。
在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组（APTeam）在收到凭证后进行逐一确认并在公司的中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组（APTeam）人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组（APTeam）人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组（APTeam）直接修改的情况，应付账款小组（APTeam）将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复。
第三，付款。在生成凭证后应付账款小组（APTeam）进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
而什么又是企业实施财务共享服务中心的优势所在呢？
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:
1.运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个共享服务中心人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果共享服务中心建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
2.财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程共享财务服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受共享服务中心人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外共享服务中心的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过共享服务中心提供的服务完成。共享服务中心将人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用共享服务中心（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。
友为财务共享服务中心建设思路及内容
友为财务共享服务中心建设思路为：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离；将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入友为财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、付款审核、预算控制、财务年检、稽查、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。
友为财务共享服务中心建设的核心工作：集中核算、集中资金管理。集中既指业务操作的集中，也指办公地点的集中、人员的集中。因此，需要对组织架构、业务流程、办公地点等做出重新安排。
1、财务组织架构、业务流程升级
按照专业化、标准化、流程化、集约化的标准来调整财务内部组织架构，将从事标准化工作的会计核算人员从成员单位中分离出来，并归属到友为财务共享服务中心，各地区(城市)公司、项目公司原则上不再设置会计核算人员，只应设立相关对接岗位(如：财务票据管理员等)，负责原始票据的合法性、合规性审核，并扫描上传辖内有关财务数据到后台，使得会计核算工作全部集中到后台，后台按专业岗位进行分工作业，一个会计人员可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，实现由友为财务共享服务中心集中处理各地所有项目的基础性核算服务，有效控制成本与风险。
2、财务系统升级
在组织架构调整之后，为了适应财务共享服务中心管理模式，一般须对公司财务系统进行流程、功能、性能方面的升级改造。对于现代企业中，财务系统平台的稳定性及功能能够满足业务运行要求是建设友为财务共享服务中心的必要条件之一，如系统功能、流程、性能满足不了业务运行要求，财务共享服务将无法有效运营。
3、影像扫描系统建设
组织架构和系统流程调整完成后，友为财务共享服务中心面临的另外一个矛盾就是集中办公的要求与原始凭证分散产生的矛盾，为此，影像扫描系统的建设是十分必要的。影像扫描系统建成后，各地区、各项目产生的原始凭证可以扫描形成电子化文件，并传送至友为财务共享服务中心，解决了实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题。通过此系统的应用，审批人可以在财务系统中直接点击影像链接查看相关凭证影像附件。同时，节省了许多不必要的快递费及纸张的费用。影像扫描系统的建设对友为财务共享服务中心业务处理规模效益形成了有力支撑，使房地产企业能在较低的成本和较小的风险下，扩充了业务处理能力，提高了运营效率。
4、业务信息系统接口
房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统包括：售楼管理系统、租赁管理系统、系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产等。这些系统中的收支业务都需要与友为财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。
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(责任编辑：名易软件)
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