，即客户关系管理，顾名思义，就是解决企业有关客户的问题，包括客户资料、客户跟单等，传统意义上的客户关系管理仅仅是针对销售部门或服务部门的部门级应用。当然，如果一家企业只是管理客户和跟单，部门级CRM也可以满足企业的需求，但如果企业站在长远的角度考虑，企业级CRM必然是最佳的选择。

这是因为，其实是全公司的行为，而不仅仅是一个部门的行为，管理客户必然会涉及到流程与制度、绩效与考核、目标与行动、协作与沟通、知识与方法等等。客户管理若只是停留在简单的部门级应用，而抛开与其关联的其他因素，必定会产生企业内部管理脱节的现象，对于正处于发展阶段的中小企业来讲，这无疑是十分不利的。

企业在建设CRM时应该具有非常明确的商业目标，这只能在详细考虑之后获得并以文档形式具体表现。这是一个找到难点并从中寻求答案的过程。如：最大的价值是否在实施销售自动化解决方案中？是否应该采用一套可靠的呼叫中心？服务部门是否需要提高他们的服务效率？竞争对手是否正以有效CRM的策略蚕食你的市场份额？在电子商务的时代你是否想以预见性的方式向以客户为中心的商业模式过渡？CRM应用是否会为企业创建一个与客户接触的门户？CRM中的伙伴关系管理是怎样的？无线集成的对企业是否有意义？这还只是一些在CRM目标成型之前需要回答的问题，这要求深思熟虑，并得到客观的内部运营能力分析，以及外部挑战分析，这样思考之后才能得到一个明确，组织需要的CRM远景。

　　虽然建立明确的CRM的目标是一个较大的挑战，这仅仅是将要面对的系列挑战中的第一个而已。让整个组织达成统一的认识是这个阶段对项目的未来至关重要的一点。我的客户中有一家高科技制造公司，在项目早期就很清楚地界定了CRM的目标，但达成公司统一认识的过程就很困难，因为项目主要参与人都不能认同目标的优先级，最终项目启动延迟了三个月。而一等项目启动，市场部与信息技术部的磨擦又继续迟滞了项目的进展，而此时，竞争对手却蚕食了他们的市场份额。最终利用了不少公司行政手段才克服了众多障碍，使项目通向了成功。

一旦你成功的确定了CRM的目标，就会有更多的问题被提出。公司的其他人是否认同这个CRM远景？CRM目标是否与公司发展战略同步？如果没有，差距在哪里，对高层战略会产生哪些影响？底层应用人员对这一目标接受到了什么程度？高层人员对这一目标接受到了什么程度？再一次提醒，可以提出的问题很多，而答案并不总让人感到振奋，但是，一定要问这些问题，这是十分关键的。这样就可以进行总体的实施准备性评估，了解现实状况，并且知道整个组织是否已经准备好。

从管理学意义上讲，CRM是一个系统化的管理过程，它要求企业内部的全体员工改变以往的生产经营理念，转而从客户角度出发，为客户创造新的价值。但实际上，国内引进CRM系统的企业并未做到这一点。对企业的经营管理来说，许多企业仍凭决策层的经验管理而缺乏管理的科学化、制度化，管理手段本身就跟不上CRM的需要。

此外，一些企业的员工总体素质不高，对信息技术系统操作水平无法满足CRM的需要，这也阻碍了系统在企业内部的全面实施。还有，如果企业内部原有的信息系统力量薄弱，这对新引进的CRM系统也构成威胁。总之，我国的大部分企业的基础条件还无法满足CRM系统的要求。

总之，由于不少企业对CRM的了解不够深入，CRM的知识还不普及，对CRM的认识存在很大的偏差，这就要求企业加强对CRM系统实际应用的研究。