第一讲创新能力与竞争力第二讲创新型企业第三讲创新的内涵

第四讲创新的类型第五讲创新的过程第六讲创新的不确定性与风险

第七讲创新管理的框架第八讲创意产生阶段的创新过程管理

第九讲新产品开发阶段的创新过程管理第十讲研究与开发的创新过程管理

第十一讲创新的界面管理第十二讲创新型组织第十三讲创新的资金管理

第十四讲创新的人力资源管理第十五讲创新的信息与

第十六讲创新的社会资源管理第十七讲创新战略概述

第十八讲提高创新能力第十九讲开放式创新第二十讲创新绩效评价

第二十一讲典型的技术创新组织形式

第二十一讲典型的技术创新组织形式

（一）内企业与内企业家

1、内企业与内企业家的内涵企业为了鼓励创新，允许员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并且可以利用企业现有的条件，如资金、设备等。这些员工的创新行为具有企业家的特征，但是创新风险和收益都在员工所长的企业内，所以称这些从事创新活动的员工为内企业家，由内企业家创建的企业成为内企业。2、内企业的特点内企业大多是一个人或少数几个人组成，他们基本上没有分工，也没有集权或分权，很少受部门或企业整体战略决策的影响，但是公司的内部环境所提供的条件使企业家的创新活动范围受到一定限制或引导，内企业家的运作方式一般是非正式的，因而它是结构最为简单，行动最灵活的创新组织形式。

（二）技术创新小组

1、技术创新小组的内涵创新小组是指为完成某一项创新项目而成立的一种创新组织。它可以是常设的，也可以是临时的，小组成员可能是专职的，也可能是兼职的。其成员大多自愿参加，但是一些重大创新项目的成员则需要挑选。2、创新小组的特点创新小组具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由创新小组成员自主决定工作方式。创新小组的职能一般比较完备，在创新过程中有较高的效率。如日本的本田公司在上世纪70年代成立了由销售部门（sale）、工程部门(engineering)、技术开发部门(technology)的人员组成的SET创新小组，来自不同部门的人员既分工又协作，大大减少了创新活动中跨越边界（boundary?spanning）导致的效率损失。3、创新小组的组织结构创新小组的组织结构是企业在原有总体组织结构基本稳定的前提下新设的组织单元，是企业既要促进技术创新又要保持原有业务活动秩序不被打扰的合乎逻辑的选择。创新小组结构与以往组织结构的区别在于，一是它进一步淡化了纵向和横向的直线权利制；二是它把由个人决策变为由小组成员共同决策，因此小组结构是组织的进一步分权化。这种把有关任务的承担者组合为一个“部门”或小组的做法，既可减少由信息交流所产生的等级障碍，又可以减少因为横向信息交流障碍导致的在企业各个部门之间的矛盾。

（三）新事业发展部

1、新事业发展部的内涵新事业发展部是大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式，全新事业包括重大的产品创新和工艺创新，开创全新事业在管理方式和组织结构上可能与原有事业的运行有本质的区别，由于重大的技术创新伴有很大的风险，因此这种创新组织又称为风险事业部。2、新事业发展部的特点新事业发展部也就是风险事业部拥有很大的决策权，只接受企业最高主管的领导，它是永久性地，而且独立于现有运行体系之外的分权组织，是企业进入新的技术领域和产业领域的重要方式之一。风险事业部的设立为重大创新提供了合适的环境。

（四）技术中心

1、技术中心的内涵技术中心是大的企业集团中从事重大关键技术和新一代产品研究开发活动的专门机构，是企业技术创新体系的重要组成部分。技术中心是为企业长期发展战略服务的，是企业进行技术储备、增强发展后劲和形成新增长点的重要依托。技术中心通常有较完备的研发条件，有知识结构合理、素质较高的技术力量。技术中心的研究开发项目一般具有较高的技术水平，有一定的超前性和综合性。2、企业技术中心的主要职能（1）着眼于企业的长期发展，通过对重大关键技术的自主开发、对科研单位和高等院校科技成果的工程化研究、对已有技术的综合集成和以及对引进技术的消化、吸收和创新，开发具有市场前景的新产品，并围绕产品开发进行相关工艺技术、材料和装备的研究开发，形成拥有自主知识产权的主导产品和专有技术。（2）参与企业技术发展战略的制定和重大技术引进及技术改造项目的论证，为企业产品和技术决策提供咨询。（3）与有关的高等院校、研究院所以及国内外同行建立长期的、稳定的技术交流与合作关系，促进产学研合作创新。（4）以较好的工作条件吸引国内外科技人才以各种形式来企业工作，通过“干中学”为企业培养和造就大批高素质的科技人才。（5）对企业内其他技术机构的工作提供系统的指导、咨询和服务，对科技成果进行技术经济评估，促进科技成果在企业内外的推广应用。3、国外企业技术中心研究项目的分类国外企业技术中心的研究项目大体分为三类：核心技术研究，进攻型研究与防御性研究。（1）核心技术研究主要针对企业多种产品共用的核心技术，着眼于建立与保持企业的竞争优势。（2）防御性研究主要是跟随踪技术发展动向，着眼于企业未来的发展需要。（3）进攻型研究主要是针对市场需要开发新技术与新产品，着眼于占领市场，获取现实的创新收益。4、技术中心的组织结构（1）组织结构企业技术中心采取矩阵式组织结构。技术中心的大部分项目实行项目经理负责制，组织由不同专业技术人员组成的跨部门的课题组。根据项目的进展情况，课题组成员可以根据需要进行调整。为了保证研究开发成果最终实现向生产部门转移，在项目的研究开发阶段就要充分考虑工艺、装备和生产条件。北京第一机床厂技术中心在产品开发活动中组织“包乘组”，对产品的研究开发、生产技术准备和试生产一包到底，有效地提高了技术创新的效率。（2）项目实施过程中对问题的解决方案（3）研发计划安排与科技成果转化的组织与管理

（五）动态联盟

动态联盟是企业组织创新方面的一个新动向，动态联盟（virtual?organization）又译作虚拟组织，指为响应已经出现或即将出现的市场机会而组成的公司或集团联合体。1、动态联盟的产生背景动态联盟的出现，是企业组织为了适应多变的市场环境而演变的必然结果。世界已经进入后工业化与信息化时代，科学技术飞速发展，全球化的市场竞争日趋激烈，产新品层出不穷，产品的生命周期越来越短。企业所处的商务环境的变化速度大大超过了传统企业组织的跟随与调整能力。一方面，竞争环境的快速变化要求企业有迅速响应变化的能力；另一方面，产品生产周期的缩短意味着新产品开发风险的增大，要求企业有较强的风险承受力，响应变化则稍显迟缓。动态联盟的出现就是为了解决这一个矛盾。2、动态联盟的特征动态联盟的特征主要如下：（1）它是基于对市场机会的响应而形成的企业核心能力的互补性联合。（2）它是一种无确定边界的动态性网络组织。（3）它是建立在各成员企业间相互信任、密切合作基础之上的互利互惠组织，成员企业有共同的目标，成员企业之间要充分沟通和协调工作。3、动态联盟的优势（1）通过成员企业能力和资源的集成，可以使加盟企业获得更多的进入市场和分享市场份额的机会，实现单一企业所不能实现的目标。（2）充分利用成员企业的各种资源存量，可以减少用于新项目建设和研究开发的资人力资源投入。（3）可以非常迅速地配置资源对市场机遇做出敏捷的反应。（4）企业可以通过资源共享扩大其经营规模，改善企业形象，提高融资能力。（5）成员企业的合作创新有助于成员企业间相互学习，加速技术积累，进一步增强各个成员企业自身的核心能力。

---

战略管理的历程		人力资源规划方案
人才培养战略		it固定资产管理办法
培训的商业价值意义		房地产客户关系管理
什么是客户关系管理		咨询式培训的必杀技
“运筹帷幄”的全面预算管理		房地产销售技巧和话术
以营销来推动战略执行的落地		什么原因导致管理的“复杂”
企业两成核心员工可创造八成的绩效		一级培训部门的转型和发展的重点
企业管理包括哪些方面？		合同能源管理(EMC)：看上去很美

信息发布：广州名易软件有限公司 http://www.myidp.net