“预算”一词起源于法文bougette，意为皮革制成的公文包。19世纪中期英国财政大臣在提出下年度税收需求时，通常从公文包中取出他所需的数字向众议员展示，故“bougette”一词遂用来代表预算，也由此得以发展，并逐渐从政府应用中扩展到企业应用。

　　从预算管理的起源不难看出，企业预算是通过对历史情况的总结分析，根据现实的资源条件，以合理预测为前提，根据企业的战略目标，对企业的生产、销售和财务等各个环节所进行的统筹安排。而全面预算管理(TotalBudgetManagement)即是企业围绕预算展开的一系列管理活动，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考核等多个方面。

　　全面预算管理是一种企业整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排。全面预算不仅仅局限于财务预算，而是对企业的销售、生产、成本费用、资本、财务等全方位的预算。全面预算是一个确定和实现企业经营目标的过程，包括预算目标的制定和分解、预算编制、预算执行控制、预算分析和预算考核等环节。全面预算管理是从资金流的角度对企业的经营活动进行计划和控制的过程。

　　全面预算需要解决企业出现的下面六个问题：

　　1)预算缺乏企业战略管理的明确指导

　　在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期预算衔接性差。

　　2)缺乏完整的预算指标体系

　　没有包括业务预算、财务预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测和控制。

　　3)预算数据缺乏准确性

　　为了编制预算而预算，成为数字游戏，没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有指导意义的，形同虚设。

　　4)预算编制周期长

　　一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。

　　5)预算编制过程不好控制

　　管理的多层级性，会延长编制周期;在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。

　　6)执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段

　　无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。

　　全面预算管理的主要工作包括：

　　企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划;

　　根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标;

　　根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算;

　　企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果;

　　在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

　　企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个系统的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。