集团管控咨询现已成为管理咨询届最热门的一个词，各家纷纷出招，推动baidu和google的竞价排名，着实让他们赚了一把。笔者(赵梅阳)反其道而行之，直击在集团管控咨询中遇到的点滴问题，从管理咨询的角度，与读者娓娓道来，解决实际工作中的问题。

我们在做集团管控咨询的期间，有些老总(主管中层)与我们抱怨，我们的企业集团下属单位多，情况大不一样，如果用一种评价方法，有失公平，不能体现特性。说得都是大实话，每家企业都会说我们与其他企业不一样，虽是同一个行业，但是……，因此想请教如何更好的进行评价，如此云云，不一而足。

为了解决这个问题，进一步满足集团企业创新需要，健全企业绩效考核和分配机制，笔者探索出一种复合的企业分类评价办法。此方法利用分类管理和分档考评，体现企业规模和经营实力，并进行定期分类和动态管理相结合。

一、分类管理

集团企业分类将综合参考企业的规模、经营实力等综合考虑，采用单项指标分别为：总资产((年初总资产+年末总资产)2))、销售(营业)总额、利润总额三项，利润总额为负数时，相应分值按零计。数据的采集依据企业近两年经中介机构审计的年度合并会计报表，如果企业近二年中因客观因素造成资产负债或经营损益有重大变动的，可以采用最近一年的经中介机构审计的年度合并会计报表作为计算依据。(特别说明：如果是流水线企业，我们可以将销售收入的权重放大，如果是市盈率或市净率很高的企业，我们还可以放大利润的比例，另外这几个指标也是可以变化的，据实情进行调整)

分类指标分值=∑(单项指标实际值÷单项指标标准值×权重)集博团管锐控如管何开理展分在类评线估下属企业。

(示例)