A类人员参与，是要保证变革的大方向必须和公司核心保持高度一致，不能走偏了，同时，他们的资历和权利都在中等以上，才具有变革推动的一定优势，是变革推动的骨干，如果完全是资历很浅的人员，带不动原有中高层参与变革。

实践案例：2005年某民营集团公司重大的组织人事变革，就是参照该模式操作成功的。

首先是资历比较浅、接近权利中心的人，B角色，在后台深度参与，推动变革，讨论形成了初步改革思路；然后让他去底下带动改革支持力量，去讨论具体方案，就是B角色参与，协助领导老板在底下运作，加上相对职业化、市场化而且能力强的经理人，他们在前台形成围攻态势，系统思考并小心操作，彻底完成了一批创业元老退居二线的问题，迫使元老们让出了关键的业务和经营权限，岗位也完全退出了，当然，元老们的基本利益肯定是有保证的。

这次变革成功，为集团公司迅速提升市场业绩，强化管理能力，吸引大量行业精英，做出了突出贡献。这种B角色推动变革的方式，优点在于老板不直接出面，避免老板直接与元老们的敏感性对话，但是各方都清楚，这是老板的态度和意思。如果变革的主动权、改革方案完全交给那些市场化的职业经理主导，老板又不太放心。同时，元老们对空降部队这些“狼子”痛恨万分，他们两个阵营一旦正面交锋，对公司的破坏性极大，所以高层一定要极力避免极端情形。

如果各方都达成一致了，老板出面做个姿态，正式走一个公司决策程序，变革方案就算通过了，老板最后再来做元老们的思想工作，给他们一个面子，安抚一下。

万一底下的各方无法达成一致，底下的沟通协商失效了，完全背离了老板的预期，老板也可以很简单地说，“这事就算了吧”。权当什么也没有发生过。这就是说，变革无论成败，都两全其美，可以照顾了各方面的票子、位子、面子、心理。当然，变革动因主要是考虑战略和市场竞争，而不是为了所谓的“企业政治斗争”。

诚然，这种变革主体选择和变革程序步骤的设计，不得不承有点“中国式权谋”的味道。面对全球化进程和国际化发展趋势，有人认为，这些权谋的变革思想和管理方法“都应该统统被扔进历史的垃圾箱”、“完全是糟粕”，他们认为，国际化、职业化的西方理论标准，才是我们最应该学习借鉴的唯一模式。对此，我们不敢苟同，管理毕竟是一门实践的学问，对不对，有没有用，看现实就好了，中国大量企业的变革实践是这么走过来的。

以上三种分类模式，可以分开运用，也可以融合运用。但是以上只考虑了变革团队的结构问题，变革团队成员的性格、素质、能力，应该如何考量呢？我们在大量的企业变革、素质模型构建项目和变革研究中，也做了一些初步探索。

20世纪90年代西方研究机构进行了三次大规模的人力资源素质能力研究，对人力资源管理者素质模型与管理变革素质模做出了一些解释和说明：

第一次：TowersPerrin和IBM公司的人力资源胜任力研究

TowersPerrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士，进行了范围广泛的人力资源问题调查研究，从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可的胜任力特征是：计算机知识、广博的人力资源知识和观念、预测变化所带来影响的能力、对直线管理人员的教育培训和影响力。但不同行业的人员对能力要求程度各有侧重：

1、计算机知识(直线主管人员观点)；

2、广博的人力资源知识和观念(学者观点)；

3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)；

4、(人力资源主管人员观点)。

第二次：人力资源管理基金协会对未来人力资源管理人员胜任力研究

美国人力资源管理基金协会曾发起对关注未来人力资源管理人员的胜任力要求的研究。通过来自不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力要求根据不同的层次和不同的角色集中在领导、管理、功能、个人特性等方面。

第三次：密歇根大学商学院对人力资源管理职业胜任力模型研究

自1988年开始，有密歇根大学商学院组织，历时十年的时间，对人力资源管理职业胜任力模型进行了三轮研究。该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。

研究认为管理变革的能力是大多数首席执行官和人力资源管理者所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致，倘若人力资源专业人员、变革团队对此也早有准备的话，那么变革就会增加胜算。

研究认为管理变革能力包括：积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。

从三次逐步深入的研究表明，人力资源管理者的管理变革能力已经被提升到重要且主要的能力，在激励的市场竞争中，组织不断的进行变革以同新的战略目标相适应，企业变革不能完全依赖于来自外部的咨询专家。如果变革势在必行，那么变革团队需要怎样的素质和能力？

• 西方变革团队素质模型
• 西方管理学界通过对企业管理变革的研究，提出了几种典型的变革管理者或变革代理人的素质模型。

  1、伯克（1992，177-178）认为：组织发展（OD）变革代理人的有效性取决于其容忍模糊的能力，由于组织的不同，每项变革干预都应该适合组织自身的特点。在变革实施过程中，变革代理人的有效性还取决于其对他人的影响，挖掘和股东人员积极性，保持一定的幽默感和洞察力，拥有自信心及擅于人际沟通的能力等。

  2、麦克林认为：开发一种达到内部一致性的方法——基于由咨询顾问的经验所证实的，并且与其价值观、技能、能力和个性相吻合的理论是变革代理人获得成功的最重要方面。

  3、吉雷和梅楚尼奇认为：HRD专业人员应该通过拥有的企业知识、政治悟性及组织意识来提高他们对组织的影响力和感召力。对于OD变革代理人来说，具有组织工作的悟性非常重要，同时还要具备创建客户关系的能力，例如：人际关系技能和解决冲突的能力。

  4、罗宾逊和罗宾逊（1996）认为：OD变革代理人必须具备开发和应用专业化咨询能力和技能，必须拥有一整套独一无二的技能和专业化知识，以提高组织的有效性。

  5、罗思韦尔（1996）：认为变革代理人必须具备组织发展技能，包括理性思维、技术、整合和分析技能，包括：理性思维技能、技术技能、分析技能、客观性、直觉、整合技能和专业化知识等。

  综合以上的变革团队的素质模型，可以初步归纳变革团队必须具备的素质应该包括：政治悟性、容错能力、洞察力、幽默感、沟通能力、人际冲突处理能力、理性思维、影响力。

  随后，我们研究了中国历史上多次变革案例，总结其中变革推动者的性格、素质和能力特点，其中选取部分摘要如下。

  • 中国历史变革人物素质分析
  • 我们尝试通过对中国历史变革人物的素质模型做比较研究，包括屈原、晁错、王莽、李适、范仲淹与文彦博、王安石、张居正所主持、参与的历史变革。纵观历史上的许多次变革，大多数以轰轰烈烈开始，无声无息结束，就其失败的原因，有的来自改革阵营的内部，有的来自变革领导人。

    由于历史局限性，改革方案本身或许存在缺陷，这不是本文讨论的重点。我们重点研究改革者、推动变革者自身的性格、素质、能力。研究结论主要以下几点：

    • 正向素质：一致性不好提炼，差别大。但相对共性的基本素质可以总结出来，主要包括：爱国心、使命感、局势洞察力、良好人际关系能力、审时度势有手段、果断坚毅、强势中有退让。
    • 负向素质：基本上有一致的共性，最突出的两个素质是完美主义、人际关系差，可以说完美主义、人际关系差是变革团队素质模型的死穴。其他变革负向素质则包括：偏执不妥协，孤傲自恋，刚过专断，畏难不够坚毅，个人英雄主义等。
    • 专业知识与技能：古代官员基本上都缺少专业化分工，专业化知识的学习，比如宏观经济知识、财政、税务、货币、人力资源、农业、工业等专业知识，也远不如今天的现代政府官员。所以，在各专业领域的变革中，变革团队所需要的专业知识和技能，本文不做重点阐述。
    • ---历史变革人物素质模型分析汇总（部分）