通过将提供商收取的每份保险单的内部成本与保单的平均年费进行比较，对历史业务组合和相关的系统进行分析，并确定外包服务在财务方面的现实情况。评估当前的IT和业务流程外包合作伙伴是否具备必要的技能。编制所有受影响的系统、流程和数据库的清单，以确定供应商需要支持哪些平台、软件和应用环境。制定转型过渡的路线图,并进行试点，以评估系统性能、确定兼容性问题并管理风险。

从保险单和资格审查到客户结算和偿付的所有这些环节中，维护历史账户需要大量的处理成本和IT的大力支持。运行大多数保险流程的核心IT不断增长，而大量的并购使保险公司忙于应付一堆零乱且过时的应用。在维护保险单的相关运营成本和潜在IT成本中，上述情况产生的复杂性所增加的成本最高可占75%。在大型企业中采用流程自动化、平台整合以及数据标准化等最佳实践进行改进的工作，可能较为困难，且代价高昂。而且，这些事务并不属于保险公司的核心业务（参见附文“检查清单：开始行动”）。

在我们所研究的案例中，许多公司通过将这种负担转移到第三方而获得了巨大的效益。提供商可通过历史账户外包服务对业务组合及其所有的支持系统进行管理，其中包括IT资产、基础设施、电话客服中心和支持人员等。保险公司拥有客户关系，而外包商则负责接听客户电话、出具报告单和处理赔付等日常管理。这样的安排使提供商可以通过两种方式促进扩大经济规模。保险公司只能管理一两个历史账户业务组合，而提供商可以同时服务于多个客户，从而将固定成本分摊到更多的保险单中。他们在IT整合、流程设计和工作方面拥有的经验，意味着他们可以更好地找准瓶颈问题和效率低下的地方。此外，精简后的系统所具有的更高的能见度，有助于管理者更有效地跟踪成本和业绩衡量指标。综合起来，这些改进措施通常可以将提供商收取的每份保险单的IT和运营成本总和减少50%。

根据这样的安排，保险公司为每份保险单向外包商支付固定的费用，将不确定的运营费用转化为有保证的成本。在与监管机构对话时，保险公司可以根据这一价格固定且成本较低的外包服务费用，更准确地计算其总成本情况，从而有可能减少与历史账户相关的储备金。

有这样一个例子，某人寿保险公司的高管请该公司选择的外包服务提供商管理其历史业务组合。其目标是希望以此来降低业务复杂程度、提高客户满意度并削减成本。供应商–保险公司联合项目组（由IT、运营和业务部门的人员组成）分阶段实施了这个项目，首先确定其范围，然后确定要转移的系统、数据库和运营活动。该供应商还负责提高服务水平，他们通过建立业绩管理体系将资源分配到对客户影响最大的方面。结果，该供应商在4周内将客户投诉减少了30%，超过了最初制定的在6周内将客户投诉减少20%的目标。接下来，供应商应用精益管理技术使流程变得更加顺畅并提高了透明度——例如，通过使用简单的影像解决方案扫描文档，减少了文案工作量，并使信息更易于获取。完成这些目标之后，供应商开始简化保险公司的IT基础架构，通过合并系统和应用将平台数量从十个减少至七个。这些措施将每份保险单的维护成本降低了40%。

扩大应用范围的途径与小型运营商可以作为专营者参与的其他利基外包服务市场不同，历史账户外包服务是一种批量业务。因此，提供商必须保证稳定的新交易流，以维持实现节约所需的规模。而且他们还必须愿意组建有能力运行和整合老旧的保险IT系统的团队。这种态势意味着,行业竞争者必须快到一定的规模并使自己处于领先地位，才能繁荣发展。由于市场不会给处于二线的行业竞争者留下任何空间，因此，即使是更为成功的英国供应商，也一直不愿意在没有一定数量保证的情况下，对其他地区进行投资。

有几个趋势可以在很大程度上开拓市场空间。一些渴望获得发展的供应商，可能会将历史账户外包及其潜在规模可达30亿美元~70亿美元的全球市场，作为战略性业务机会。另外，某些英国保险公司已经实现的巨大成本节约，可能会激发这些供应商为其在英国之外的运营寻求相同的服务。私募股权公司等外来投资方也可能会作为集合商介入，购买历史业务组合，并将其管理外包。

历史账户外包服务可以帮助保险公司应对当今经济环境的挑战。摆脱管理这些增长缓慢业务的耗时费力且成本高昂的负担之后，保险公司可以集中精力寻找回报率更高的新机会。这种方法还可应用于其他金融服务产品，例如，在主创收期结束之后需要长期服务的按揭等。