决定零售企业成败的主要是企业核心能力；而零售企业的核心能力又主要表现为零售企业的品牌对消费者的号召力；零售企业品牌对消费者的号召力只有极少部分来自购物环境营造、便利、人员素质等“服务性因素”，而绝大部分来自采购结构。

成都，一坐外资零售企业最多、人均占有大卖场面积最大、人均社会商品零售总额全国第一的城市，一系列零售企业如伊藤、家乐福、太平洋、好又多、仁和春天等，即使服务不尽人意，生意却都非常非常火爆；而另一批零售企业如人商、成百、红旗连锁、互惠、芳邻等，无论如何努力都是亏损或始终行走在亏损的边缘。

决定零售企业成败的，决不是“地头、地头、第三还是地头”；因为，就在成都春熙路步行街，你就可以看到在同一地头，亏损、惨淡经营的零售企业与人流如织、业绩骄人的零售企业犬牙交错地分布着，两家“无可奈何花落去”的企业之间，夹杂着“沉舟侧畔千帆过、病树前头万木春”的繁荣。

决定零售企业成败的主要是企业核心能力；而零售企业的核心能力又主要表现为零售企业的品牌对消费者的号召力；零售企业品牌对消费者的号召力只有极少部分来自购物环境营造、便利、人员素质等“服务性因素”，而绝大部分来自采购结构。

凡是以顾客战略定位来规划采购结构的零售企业，由于所供应的商品具有竞争能力，无论犯多少其他错误、都能盈利，凡是以进场费为导向的零售企业都会长期在生死线上挣扎、甚至从头到尾亏损。伊藤、家乐福、太平洋、好又多、仁和春天等企业，虽然服务质量参差不齐，但都是以顾客定位来规划采购结构的企业，各自建立了自己的“战略物资供应基地”以支撑自己的经营特色，所以，都能立于不败之地。

凡是以顾客战略定位来规划产品结构、以产品战略（产品的顾客让渡价值、价格质量规格型号成本等定位、采购物相对于产品的竞争性利益点的权重等）来规划采购结构的工业企业，即使犯一些成本等方面的错误、也能盈利，凡是以“货比三家、招标”为导向的工业企业却会长期在生死线上挣扎、甚至从头到尾亏损。怎样对待供应链，怎样区别对待，成了企业核心能力的关键因子。

科特勒的“顾客价值”学说，是科特勒营销体系的基础，也是“供应链营销”的基础。

迷信产品创意的“点子大师”们对科特勒的“顾客价值学说”自然是不屑一顾的。他们宁可从消费者的“消费心理”出发而提出打动消费者的“概念”，而不肯基于供应链的核心能力来不断为顾客创造价值，并促使价值网络内的所有成员不断提高为其他成员创造价值的能力。

一、“顾客价值”与“采购战略”

顾客价值是企业为顾客（广义的顾客，包括渠道所有成员如经销商、相关社会资源、人力资源、消费者、供应商、其他利益相关者）创造的价值。

科特勒认为：顾客总在追求“总顾客价值”与“总顾客成本”的差额部分的最大化。

“顾客价值学说”对于企业制订战略，有着决定性意义。产品战略也不例外。可以说，一切“叫好不叫座”的品牌定位之所以失败，都是由于对“顾客价值”的忽视；而一些“不叫好却叫座”的品牌定位，那些尽管定位拙劣、却能取得一定市场业绩的定位，正是遵循了“顾客价值”的原则。

所谓公司战略，本质上就是顾客战略。因为，顾客是营销的中心。这一观念之所以被国内许多“大师”批判，原因是，这些“大师”没有弄懂什么是“顾客”。

以“顾客价值”为基础的“企业战略定位”，这里的“顾客”指的是“目标顾客”，而不是全部顾客。所谓“目标顾客”，就是所有的、关心你所提出的竞争点的那群顾客。

每个品类，可以有许许多多的竞争点，如彩电，最大、最廉价、寿命最长、最清晰、最薄、装饰效果最好、最防震……，都是“竞争点”；没有一个产品，能在所有竞争点上都占优势；没有一个消费者，能以同样的权重对待所有竞争点。所以，每个竞争点只对某群人而言最重要。视你所提出的竞争点为最重要的那部分人，就是你的目标顾客，就是你的细分市场，就是你的战略定位。

所谓战略，就是一种选择，选择你的目标顾客、你的细分市场，同时就选择了你的产品消费者关心的诸多利益点之中所要突出的竞争点。

因此，“供应商顾客”就可以细分为以下几类：

1．商业价值供应商顾客

能帮助你降低成本、或提高性价比的顾客。

我在广东的第一个培训客户是一个电脑组装企业，它要我做的事是培训它的供应商怎样通过导入信息工具、导入“最佳经济批量”等物流管理工具来降低成本；同我一起工作的另一位顾问则帮助供应商“怎样合理避税”。

这种培训应该成为企业为供应商创造价值、从而提高供应商为企业创造价值的能力、从而提高整个价值网络的竞争能力的常规武器。

我也常向客户介绍NOKIA怎样派出最优秀的工程技术人员专门深入深圳那家手机电池企业、帮助该企业在维持成本优势的同时提高质量，一方面使那家深圳手机电池企业成为全球最大的手机电池企业，日本三洋等“行业老大”从此退出本行业，另一方面NOKIA的电池成本降低了50%以上。最终是整条“价值链”的竞争能力大幅度提高。

对于NOKIA，深圳那家手机电池企业原先就是潜在的“商业价值供应商”；经过双方的一段努力之后，则成长成了构成NOKIA的成本竞争优势、构成NOKIA“提供的顾客让渡价值最大化”的“商业价值供应商”。

2．品牌价值供应商顾客

他们是与你所提出的“竞争点”、你的“差异化价值主张”有关的、具有一定支持作用的供应商。

如，“奔腾芯”之于电脑，“五粮液生产”之于金六福酒，几乎成了“质量的保证”。

这些“供应商顾客”，无论是供应的数量还是结算的方式、价格，可能都没能有价值，但他们供应，能提高你的“竞争点”的号召力或你的竞争点的真实性。有时候，满足这群供应商顾客可能无利可图，甚至亏损；但是，当赔的不赔必然导致该赚的不赚。

3．传播价值供应商顾客

有些顾客，虽然可能商业价值不大，没有品牌价值，但是能提高企业号召力，扩大影响力。如前几年的“阿里斯顿”之于冰箱企业。

4．其他供应商顾客

还有如具有竞争意义的顾客，控制这些供应商能抑制竞争对手的数量或成长速度；如具有维系网络作用的顾客；如没有价值的顾客；如表面上是机会实际上伪装成机会的“陷阱”的顾客，还有处于竞争对手的“优势屏障”之内的顾客。

所谓“顾客定位”，就是明确“顾客组合（含供应商价值的组合）”，就是明确企业应该用怎样的资源及资源匹配，去赢得哪些顾客供应商、暂避免哪些顾客供应商，永远防止哪些顾客供应商。

在长期的营销咨询辅导中，我们逐步开发出了一系列的“价值评估”的工具，能让企业精准、迅速地确定“供应商顾客价值组合”。

二、品牌竞争与价值链竞争

企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是价值链的竞争。譬如说两乐间的竞争，表面上是两乐的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争，实际上，是可口可乐价值链（包括核心供应商、麦当劳、广告公司、灌装厂等）与百事可乐价值链（包括核心供应商、肯德基、比萨、广告公司、灌装厂等）的竞争。

正是由于竞争是价值链的竞争，胜负的“变数”才非常丰富，“品牌”才不可能成为决定成败的唯一的关键因素。

所以，“品牌力”强大的企业就能被“价值网络整合力”强大的对手超越。著名的案例是，四川百事能超越四川可口可乐数倍。

我们的兴奋点是注重于品牌竞争还是注重于价值链竞争，会影响我们的整体竞争战略。

先说采购。

兴奋于“产品竞争”的企业重视采购成本，强调“货比三家”、“招标”，强调劳动力成本控制；兴奋于“品牌竞争”的企业先进了一步，重视那些赖以支撑企业“差异化竞争点”的供应商，往往以“战略物资基地”的方式对待“核心供应商”；重视企业的关键岗位、关键人才。

“价值链竞争”则更进一步，它从战略角度评估前向或后向一体化的利弊得失、时机，伺机从管理、资本等方面介入供应商。

再说对待对手。

对待竞争对手手中的宝贵资源，“品牌竞争者”是恐惧或嫉妒的，“价值链竞争者”却去分析其资源的边际效应的有无、多寡，创意出各种方案去整合，形成形形色色的“临时合作”或长期合作。这也正如抗日民族统一战线时期的形形色色的合作政权形式一样。

对待潜在进入者、对待渠道下游伙伴等等，双方也有明显的不同兴奋点。

我们在长期的咨询工作中，开发出了一系列的“资源整合与资源匹配”工具，协助企业以“价值链”、“资源整合”为目标规划核心能力，已经能百战、从不失手地帮助弱小品牌迅速超越强势品牌，充分证明了“价值链竞争”比单纯“品牌竞争”的优越性。

三、几个结论

综上所述，我们观点如下：

1．“顾客价值”学说依然是营销学的基础，是营销战略与战术的前提。之所以有人觉得该学说“不切实际”，是由于没有掌握“价值评估”、“价值主张、网络整合”等的工具。

2．有些“供应商”是企业应该极力回避的，有些则表现为必要的支出；但有些“供应商”则是企业核心能力、价值承诺的来源，是企业为顾客价值的体现；它们与企业是互为客户、互为平台的；

3．供应商价值评估与价值组合，是迎接“价值链营销时代”的必备工具。