独特案例后的共性

　　这个案例有点独特，不是每一个供应链都有这么多的独特问题，尤其是营收虚报方面。但是，它反映出的共性是如何优化实物流、信息流和资金流。这三条流的设计是供应链设计的核心。

　　实物流就是产品的具体流动，例如案例中的半成品是否得通过总部，是否在亚洲分部与供应商B之间倒手。产品的移动、存储意味着成本。移动距离越远，中断点越多，存储时间越长，意味着运输、仓储、库存的成本也越高。方案三毫无疑问成本最高，就是因为供应链的中间环节太多；方案一的物流成本最低，因为供应链最简捷。

　　但是，方案三却解决了方案二中的信息流问题。方案二中的计划部分不能自动化，因为成品的销售数据不能自动为半成品的计划所用，信息流在这里中断。方案三增加了一道手续，即把供应商B当作半成品的客户来处理，以自动产生半成品的销售数据，让计划需要的信息流通畅。但是，代价是增加实物流成本并带来资金流问题。另外，从信息流的角度讲，方案二和三中的两个供应商都能直接跟公司A接触，离最终客户的距离都较近，所以信息流通更通畅，牛鞭效应相对小于方案一。

　　财务、外贸、税收问题属于资金流范畴。虚报营收是重复计算资金流入，双重关税降低利润，而A的亚洲分公司不能直接向C下订单则对资金流意味着此路不通。国际供应链管理中，资金流带来的问题不见得比实物流小。欧洲共同体、北美贸易区的建立，在打通实物流的同时也是为打通资金流。例如这个案例放在欧洲共同体，很多问题就不成问题，供应链也就更简单。此外，在这个案例中，方案一对供应商B的资金流潜在影响最大。公司A的标准付款周期是45到60天，而C的标准收款周期是30天，这就意味着B得垫资15到30天。对一个小公司来说，这样的资金积压可能影响现金流。但是，有趣的是，供应商B还是愿意承担这个责任，因为这样他们的账面营业额更大：假定A得付给C1000美金，给B200美金，方案一里C的账面营收是1200美金（尽管1000美金转手给了C），而其余两个方案则是200美金。当然方案一也降低了B的账面利润率，但对一个处于快速增长阶段的公司来说，营业额比利润率更重要。这也说明在供应链里，各方的利益诉求并不一定相同。有些看上去挺不合理的东西，往往有其存在的原因。供应链经理的任务就是理解并巧妙满足这些需求，同时兼顾供应链的效率与公平。

　　实物、资金、信息流都最优很难实现，有时候就根本不可能。例如方案一要求财务部门每月人工调整营收，也意味着采购部门得花大力气管理、帮助供应商B，增加他们的工作量；方案二解决了财务问题，却增加了采购、计划和物流部门的工作量；方案三解决了计划问题，但采购、计划的工作量没减轻，却又带来财务问题，因而最不可行。那么，三流之间就得寻求妥协方案。于是供应链设计就成了部门之间、公司之间的角力场。

　　那么，什么样的供应链设计最好呢？那就是三流整合中，综合成本最低、综合效率最高的方案。很多时候很难决定是否成本最低、效率最高，那就得广泛参考各方意见，尽量权衡各方利益，凭经验选定方案了。这对供应链设计人员的资质、经历、对三条流的理解要求挺高。看上去挺战略层面的供应链设计，其实更多的是对细节的处理。