至今仍维持适度垂直整合的公司为数不多，而几乎完全掌控个别供应链的公司更是少之又少。在「企业资源规划（医药）相较于最佳组合（best-of-breed）」供应链管理（SCM）应用软件的辩论中，这一点经常被忽视，凡事变成以整合（integration）至上，凌驾于其余的评估标准。但企业不再担待得起只短视地关注内部运作的后果，必须开始以整个网络的观点（networkedview）来看待SCM问题。

　　趋势预测

　　运用新技术（例如RFID、UCCnet）的外来压力、提供客制化服务和提升能见度，会驱策企业升级供应链执行应用软件（例如仓储、运输、制造）。同时，国际贸易、安全性和遵守法律的压力，也会促使企业升级有关全球贸易、健康安全乃至于应变规划的解决方案。到2008年底，企业会在客户关系管理（）、SCM和产品生命周期管理（PLM）等应用软件之间，把信息处理程序整合起来，以全面检视横跨顾客与产品生命周期的需求营收流程。

　　企业在设计下一代SCM策略组合时，遭遇一大棘手的挑战。以往的SCM投资以企业内部为主，只要解决内部的流程问题，即被视为合理的投资。过去十年来，大多数的「实际」SCM投资皆导向内部使用的应用软件，譬如仓储、订单管理、制造、运输和资源规划。常见的动机是降低现有的库存、提升工厂的产出、改善如期交货的效率等等。现在，基于现代化供应链的虚拟特性，需要一套全新的策略，以认清供应链流程和系统外部化的重要性。

　　过去数年有几股流行一时的趋势，例如协做（collaboration）、交易（exchanges）乃至于包罗万象的电子商务世界，都号称会把一部分供应链活动外部化，藉此革新SCM。令人遗憾的是，成功案例寥寥可数。一如大多数的新观念，是有一些成功的实例，足以显示这不是观念上的问题，而是执行上的问题。然而，即使是执行有成的少数公司，要把外部化推广到一小撮商业伙伴的范围之外，也很吃力。

　　我们相信，为顺应委外（outsourcing）趋势，企业需要重新评估他们的SCM应用软件组合。企业必须以虚拟的网络模型为核心，重新设计SCM组合，把更多注意力集中在商业流程和信息流的外部化。未来SCM的发展主轴，必须是改良端对端（end-to-end）的流程（例如：缩短订单-付现周期所需时间、降低待运货物的总量、改善如期交货的效率）。在虚拟网络中，这些流程的执行跨越多家的企业和多重的系统。

　　举例来说，改良订单-付现和如期交货的流程，势必涉及多重的机构（例如，制造商、第三方物流公司、货运业者、顾客），因为在各个处理点的片段流程，分别由不同机构掌控一部分的环节。穿梭在系统与局部流程之间的信息，会在不同定点交由不同的系统保有和执行。比方说，一笔订单交易可能先由某公司的医药医药进销存管理系统管理系统受理，再交给第三方物流业者的仓储管理系统处理，接下来又转交货运公司执行送货，最后再由顾客这端的收讫与会计系统进行付款确认。

　　诚如此范例所示，若只专注于企业内部（例如医药进销存），解决的只是整体流程中一小部分的问题。唯有放眼检视整个延伸的供应链，才能获致更大的价值。

　　延伸供应链应用软件架构的设计，必须以众多供应链组成分子（如顾客、供货商、合伙商、企业本身）的互相依赖性为核心考虑。随着SCM网络愈变愈复杂，就定义而论，SCM流程的参与者会日益增多。不论来自于企业内部或外部，每一组成分子都在产品横跨供应链流动的过程中各自扮演某种角色。必须了解每一参与者如何互动、决策过程为何，以及对供应链有何影响，然后运用所知的结果来界定应用软件组合必须达到哪些要求。除了认识供应链中不同组成分子个别的角色、职责和影响外，企业还必须视「端对端」流程和信息流所需进行规划。

　　企业必须认清，现代化供应链基于其虚拟特性，会是由多重异质性的应用软件所组成（意即，每一参与者各有各的核心应用软件和技术）。延伸的系统组合会各自拥有某一面向的SCM流程（例如：制造，取得货源，运货），但完整的端对端流程（例如订单-付现，采购-付款）通常横跨多重应用软件和企业进行。因此，设计SCM组合时必须拟出一套策略，解决把各个不同的点加以连结和管理的问题。

　　扬弃一时流行的SCM解决方案

　　如同前文所提，许多流行一时的技术未能实现延伸SCM的愿景。这些初期解决方案的根本问题是，一开始就定位成解决问题的万灵丹，宣称单凭此技术便可协助企业在30天内减肥30磅。没有任何单一的解决办法可轻易或快成延伸的SCM。我们认为，单凭技术本身，当然不能解决问题。事实上，一些延伸SCM的最佳成功范例只运用少量或相对基础的技术（例如丰田生产系统）；其它方案（如CPFR）则陷入成本以及技术复杂性与集中性的泥淖，导致最后采用者只局限于技术水平高的少数商业伙伴。

　　我们认为，把注意力聚焦于技术之前，企业必须对自家的网络化SCM流程先认识和详细记录一番。我们发现，许多全球2000大企业都在组织内部采用合适的流程模式，但却在企业与外部交界在线画地自限。举个例子，假如某家公司把仓储业务委外，交给第三方物流业者代劳，则企业本身的作业流程可能走到「把订单移交仓库」或「从仓库收到出货通知」这一步就打住。这不足以妥善管理网络化的供应链。无法检视商业伙伴所掌控的活动，会形成信息上的缺口，导致企业不清楚流程进行的状况，遑论如何改善流程的执行效率。同理，倘若企业对超越内部控制范围的流程毫无所悉，就不可能找出问题并加以解决。

　　另外不容轻忽的，是诸如沙宾法案（Sarbanes-Oxley）第404条这类强制性法规的影响。SOX要求企业针对产生财务交易的所有作业流程，都做到能见度透明度、控制、通讯、风险管理和诈欺防治，且这些流程必须详加记录到可追查交易源头的地步。就算所占比率不是最大，SCM也占制造、物流和零售公司一部分的成本，而且也产生或影响众多的财务交易。因此，SCM必须合乎SOX规定。因为SOX的核心要求是必须记录产生财务交易的流程，而SCM流程又跨越多重的组织，所以企业必须把管理内部活动的流程模型往外延伸，把触及交易的相关组成分子也涵盖在内。

　　在先前的研究中，我们探讨过流程模型塑造（processmodeling）是SCM应用软件部署成功的关键。例如，我们发现，成功落实供应链规划所需的成本和心血，有60%是投资在模型塑造上。因此，我们觉得，把SCM往外延伸的第一步，就是设计正确的流程模型，然后再进一步着手发展支持的技术。在本系列第二部分，我们会开始分析特定的技术，作为建构延伸SCM应用软件组合的参考。

　　结论

　　基于供应链垂直整合的瓦解，企业必须发展供应链组合策略。这套策略必须认清延伸SCM应用软件组合的异质性，以便跨越由不同专业参与者组成的虚拟网络管理整个流程。尽管技术是建构和支持延伸SCM基础架构所必备的，但不应是首要考虑，也不该完全占据企业的思考过程。企业必须以整体宏观的角度推动外部化，以人员、流程和技术为核心，打造一套SCM组合策略。

　　商业影响

　　加强对延伸供应链的认识，有助于提升企业的SCM流程执行效率。