中国钢铁行业到底该如何调整自身结构，增强行业竞争力，从而扭转不利局面并迎接下一轮挑战呢？

用信息化强身健骨

2009年3月底，旨在应对金融危机，推动钢铁产业结构调整和优化升级，进一步提高企业素质和增强国际竞争力，进一步推动钢铁产业由大到强转变的《钢铁产业调整和振兴规划》正式出台。业内专家表示，虽然“振兴规划”中没有明确提出钢铁行业创新和信息化建设的思路、任务和配套政策，但是基于国家信息化发展战略，就不难得出结论，无论是规划的实施，还是企业的快速发展，都离不开信息化的支撑。

在2009年钢铁行业信息化自动化国际研讨会上，会议的主题就被确定为“信息化对抗危机”，参会代表来自工业和信息化部、钢铁行业协会、各大钢铁企业，大家共同探讨如何通过大力提升信息化水平，促进信息化与企业生产经营管理进一步融合，降低成本，提高效率，改善质量，节能减排，以有效应对和化解当前危机，并为今后的发展打下基础。

中国钢铁工业协会副会长刘振江就曾经表示:“面对钢铁工业当前的困难、存在的问题，统筹长远发展，国家制定了《钢铁产业调整和振兴规划》。在目前的形势下，中国钢铁工业要把应对困难作为促进发展的机遇，积极采用先进信息技术和现代管理手段，充分利用信息技术和信息资源，将其与工业化生产结合起来，加强科技创新，转变经营方式，创新管理模式，提高对市场变化和产品需求的反应能力，不仅有效地应对危机，尽快走出困境，而且坚定地走向科学发展之路。”

中国钢铁工业协会信息化及自动化推进中心副主任漆永新教授也表示，历史经验证明，信息化是钢铁企业强身健骨的必要手段。蒂森·克虏伯、新日铁、美钢联、浦项、上海宝钢过去二十多年的实践，武钢、鞍钢、首钢等企业最近十年的经验无可辩驳地证明了这一点。

马鞍山钢铁集团副总经理高海建也在2009年钢铁行业信息化自动化国际研讨会上介绍说:“为了初步建立起集成的专业管理模式，建立完整的生产经营计划管理体系，实现企业财务的高度集中管理，以及建立标准的成本管理方式，马钢从2005年开始筹备建设。2009年1月1日全公司停用老，整体ERP系统全面正式运行。”

据了解，马钢整体ERP系统实施范围涉及马钢所有的生产经营单位和管理部门，包括10个公司主要职能管理部门、6个采购销售单位、11个主线生产单位;管理对象涉及公司所有物资和产品，如原料、燃料、辅料、材料、设备备件、工程服务、半成品、产成品、气体以及焦化产品等;管理业务范围主要包括计划、采购供应、生产、销售、技术、质量、设备资产、财务、成本、工程项目等。

高海建认为，马钢整体ERP系统建设，不仅是建立企业统一的信息化管理平台的过程，还是一个引入先进管理理念，促进企业管理思想和管理方式转变、迅速提高管理水平的过程。

首钢信息化建设工作在上世纪八九十年代已经经历过两轮进展。首钢总公司总经理助理、首钢京唐钢铁联合有限公司副总经理强伟介绍，从二十一世纪伊始，首钢的信息化工作又进入了新一轮的建设。

“2001年～2005年，是首钢北京地区企业主干网络系统及企业资源计划（ERP）管理信息化平台体系建设阶段。2006年至2008年是首钢迁安、秦皇岛、顺义、石景山等一业四地的ERP建设和面向板带生产制造执行（MES）系统建设阶段。‘一业四地’ERP系统扩展到三个子钢铁公司，在原有业务体系范围上增加了设备管理、项目管理和首钢集团及分子公司一级的决策支持系统（商务智能）。2008年始进入到首钢京唐信息化平台体系建设和首钢总部信息化平台提升阶段。其中建设期、生产期ERP系统，以及生产期MES系统，构建起京唐信息化平台建设。此外，总公司集团管控信息化平台体系，新建控股钢铁企业的管控信息化平台建设，首钢集团内非钢铁企业的管控信息化体系建设，进一步提升了首钢总部信息化平台的水平。”强伟介绍说。

支撑集团管控和兼并重组

在“振兴规划”中，就明确指出，中国钢铁业在淘汰落后产能方面要实现新突破。除了淘汰落后产能，还要在联合重组上取得重大进展，形成若干个具有较强自主创新能力和国际竞争力的特大型企业。

根据2008年统计数字显示，通过兼并重组国内已经形成了一批特大型钢铁集团，例如宝钢集团产量达到3540万吨，位列世界第3位;河北钢铁集团产量3330万吨，位列世界第4位;武汉钢铁集团产量2770万吨，位列世界第5位。

业内人士认为，兼并重组带来的结果就是大集团化，这必然也就带来一些新的问题，例如:大集团化将更加关注企业资金的安全和企业的盈利能力;大集团化更加突出了财务在信息化中的中心地位，提出了财务转型的新课题。

而这些问题，自然也就会带出信息化建设的需求。其实根据这么多年来的发展情况，回顾国内一些大型钢铁化的经验，可以发现信息化的作用不仅仅体现在对钢铁企业在产品质量和工艺的持续改进，以及新产品研发上的作用。更重要的一点是体现在了对集团型企业的集中管控上，特别是对财务与业务的集成上，减少了财务管理层，实行了集中化财务，既提高了财务决算的效率，也加强了固定、强化了工序和产品成本的核算能力，为异地甚至跨国集团的资金控制和财务监管提供了强有力的手段。

而且，信息化还为钢铁企业提供了财务分析的数据和工具，不但能够进行常规的损益分析，而且能够进行按照时间、地区、产品品种、客户类型等的不同，分析企业的市场占有率、销售成长率、利润率。正是由于钢铁企业已经把财务系统和生产系统集成起来，每一项工艺的成本在系统中都有清楚的分析，其工艺和流程的变化在成本上也可清楚地看到，据此可以帮助企业实现资源的最优化配置，最大程度地降低产品的成本。对庞大的钢铁企业来说，能灵活地实现资源的优化配置以应对市场的快速变化，这一点非常关键，它将直接提升企业核心竞争力。

中信泰富特钢集团是中国第一大特钢生产企业。其生产的汽车用钢、轴承钢、弹簧钢、锅炉电站用钢和中厚壁无缝钢管，国内市场占有率均占第一位。中信泰富特钢集团的相关人士向记者表示，钢铁集团兼并重组的变革为IT带来新机会:组织大变革、数据大集中、业务大重组、流程大整合。因此，钢铁企业集团化管控对信息化需求更为迫切，“组织、流程、IT系统”是钢铁集团高效运营的三大核心支柱。钢铁集团要打造集团核心业务能力，提升综合竞争能力，必须提升自身的信息化水平。

武汉钢铁（集团）公司是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，在与鄂钢、柳钢、昆钢实施联合重组后，已成为世界第五大钢铁生产企业。公司总工程师傅连春表示，从企业的规模化扩张经营、产业链的延伸、产品市场和区域市场的细分，到供应链的重构、价值链的提升，企业联合重组无不体现着企业家的战略思想和战略目标，信息化是大型钢铁企业集团实现战略管控的必然选择。实施信息化战略是传统钢铁企业集团推动流程再造，实现全流程高效管控、多层级有效整合的重大举措。通过自主开发大型企业集团信息化系统，突破国际上管理软件套件难以满足外部物流与企业内部物流以及制造过程管控的资源共享、业务协同和无缝衔接等难题，也是传统钢铁企业集团把握发展机遇、适应市场竞争、实现跨越式发展的必然选择。

据了解，自二十世纪九十年代初期，武钢集团公司开始了管理信息化的实践与探索，2001年开始先后投入2000余人次经过三个阶段大规模的自主开发与建设，基本建立了拥有完全自主知识产权的武钢集团整体信息化系统，并且适应集团公司发展战略需要不断完善与优化。特别是在集团业务流程再造及商业模式方面，武钢进行了创新。“一是采购物流管理流程再造与商业模式创新。原料采购由年计划向市场需求动态调整模式转变，采购物流信息由单一的库区向在途延伸，生产物料由常规订购向‘托管品’商业模式转变，另外还自主开发了电子商务系统，实现网上采购。二是自主开发基于一级管理多层结构的整体产销资讯系统。系统以市场为导向，以合同为主轴，以冶金规范为桥梁。包括销售系统、冶金规范系统、生产计划管理系统、合同跟踪系统、质量检验检查管理系统、仓储与出货系统、设备管理系统以及财务管理等15大专业管理系统，共计91个子系统。三是销售物流管理流程再造与商业模式创新。整合铁路、水路和公路各自独立的运输资源，实现网络化运输，集成运输领域新技术，实现销售物流精细化管理，创建‘大客户’通道，实现客户需求与销售物流的协同，自主开发与应用电子商务系统，实现网上销售。”傅连春介绍说。

未来之路

跟国外知名的钢铁企业相比，中国的钢铁企业很多都是成长型企业，因此在企业管理模式创新方面还有很大的发展空间，特别是在借助信息化提升核心竞争力上。

在2009年中国钢铁行业信息化自动化国际研讨会上，中国科协副主席、工程院院士、钢铁工业信息及自动化推进中心主任刘就强调:“通过深入开展信息化，推动技术和管理创新，培育企业核心竞争力，才能帮助企业应对当前的金融危机和经济衰退，迎接危机后的更大发展。”

为了应对钢铁企业当前面临的难题，更为了钢铁企业的未来发展，漆永新认为未来两年内钢铁行业信息化将有以下几个重点:针对国家对节能减排的强制性要求，更多的钢铁企业将会建立能源管理系统，实施能源数据的全面收集和分析;一些有远见的钢铁企业将创建跨企业的供应链系统，并与电子商务和企业内部管理的信息系统进行整合，通过与上下游企业建立互利双赢关系，降低销售和采购成本;信息化工程已经上线的钢铁企业将会利用现有的数据建立数据仓库，深度开发和利用信息，逐步建立企业生产指挥调度中心和企业生产经营驾驶舱，支持科学决策，更加积极主动地应对市场剧烈变化;以宝钢集团、武汉钢铁集团等为代表的一批集团型钢铁企业将以财务管理、销售管理、为重点，在新组建或者扩大的集团中迅速建成异地分布的信息系统，建设集团的结算中心和资金管理中心，加强集团管控力度。

傅连春在谈到武钢未来信息化建设时表示，目前，武钢正在建设以冷轧硅钢片、汽车板和高性能工程结构钢为代表的精品生产基地，推进武钢的第三次创业。武钢将以最新的全球整合型企业的思维，推进信息化与工业化的融合，将武钢建设成为世界一流的大型企业集团。“不过在集团战略管控信息化方面，我们也面临着挑战。如何从企业发展战略高度实现信息化与工业化的融合，如何实现企业发展战略的职能管理与的协同效应，如何实现企业集团与上下游战略供应链的协同效应，如何提高企业集团的精益运营与经营效率，如何做好企业集团的信息化规划、建设与持续改进？这都是我们未来需要关注的问题。此外，如何通过信息化加强大型企业集团的业务流程审计、风险防范、、绩效评价等方面，也有待进一步探索。”傅连春说。

强伟也认为，未来信息化与钢铁工业化融合具有四个层次:信息化与业务的融合、思想与观念的融合、方法论的融合、队伍建设的融合。因此，未来在钢铁企业信息化建设中，还应该进一步关注信息化建设的成本与效益问题、信息化和业务建设的关系的平衡与协调问题，以及多层次多范围的专业控制安排等问题。