1预算的作用

1.1利于明确目标计划

预算通过分配资源使管理目标具体化。每人都知道他们期望的是什么和他们被期望做什么，预算的编制过程正是促进部门之间协调的过程。

1.2利于各部门间的工作协调

全面预算是各个职能部门编制预算的综合统一，通过预算可以实现事先平衡，协调各部门围绕总体目标，统筹安排，平衡协调。编制预算过程本身也可以促进部门之间的协调，在增强医院的凝聚力方面起十分重要的作用，但如果管理者仅是走过场，那预算纯粹是浪费时间和金钱。

1.3利于控制经营活动

预算的目标是控制医院实际经营活动，一份标准的预算报告一般都包含预算数据、实际结果以及他们之间的差异，必须对这些差异加以分析，以确定他们产生的原因。差异分析有助于管理者确定是否应该根据变化的情况进行修正预算，或采取纠正措施使经营活动回归正常，从而能保证预定目标的实现。

1.4利于经营活动的评价

预算有助于衡量目标的完成情况，通过与实际结果相比较可以提供反馈信息。

1.5助于激励员工积极性

预算有助于激励人们去实现目标，这也取决于员工如何参与预算过程以及他们是否认为这些目标能达到。预算是全院职工的智慧结晶，能使职工围绕预算目标努力工作，增强全院职工的凝聚力；分解的各个分预算目标则是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，调动员工的积极性。

1.6促进相互协调沟通

通过预算促使医院各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及医院方方面面的关系，统筹协调各部门的目标和活动；预算使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，促进医院各部门间相互协调沟通，从而提高工作效率。

2预算管理

2.1预算的内容

预算的内容一般来说涉及损益预算、资本预算、现金流量预算和其他预算四个类别。

2.1.1损益预算

以医院经营成果为核心，由医疗收入、药品收入，结余、成本、费用等指标组成，包括门诊总量预算、住院总量预算、其他业务预算、投资收益预算、营业外收支预算、结余分配预算等。

2.1.2现金流量预算

以现金收支为基础，包括现金流入量预算、现金支出预算、债权债务预算等。现金流入量预算由医疗业务收入、向金融机构贷款、利息收入、投资返利收入、营业外收入、其他收入等组成。现金支出预算由采购支出、直接人工支出、管理费用支出、基建工程支出、更新改造支出、科技开发支出、长期投资支出、营业外支出、其他支出等组成。债权债务预算由债权预算、债务预算、融资预算等组成。

2.1.3资本预算

反映医院在工程建设、对外投资、福利设施等建设方面的投资性活动。内容包括工程建设、长期投资、更新改造等。

2.1.4其他预算

这是指在总预算、分预算中未列出的预算项目，主要是指根据经营活动的需要，而必须单独编制预算的某些重要项目。

2.2预算编制程序

2.2.1“自上而下”的模式

管理者将预算强加给各部门。管理者可能觉得这样更快也更好控制；然而，如果低层员工不接受预算目标的话，这种控制可能只是名不副实的。如果低层员工认为这些预算不能完成，他们付出的努力也仅仅是为了不至于引起管理者的注意罢了，并不会努力去实现这个目标。

2.2.2“自下而上”的模式

所有阶层的管理者都参与到预算编制过程中，如果对成本负责的管理者参与那些成本预算，而且目标的实现与自己的绩效挂钩，那么他们将努力工作以证明预算的合理性。

实践中预算编制多采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方法。预算管理机构根据本年的经营状况、预算计划和预测，对经营目标进行分解，编制总预算，并按总预算的要求，制订预算主要项目和归口部门的指标，向各部门下达预算关键项目指标；最终的预算必须确保年度主要财务经营目标的完成。

3预算编制与执行机构

3.1预算委员会

设立专门的预算管理机构，具体负责预算管理的组织、协调工作。一般由医院院长担任主任委员，其成员由各相关部门的主管组成，主要权责包括：

（1）提出医院预算总目标、总方针和预算编制基本要求；

（2）提出预算组织工作的改进方案；

（3）审查、批准医院重大项目预算、年度预算；

（4）协调医院预算冲突；

（5）审核预算修正方案；

（6）批准决算；

（7）批准预算奖惩办法。

3.2预算领导部门

成员包括主管医疗的院长、财务科长等，其职能是：

（1）设计整体预算制度；

（2）组织预算、编制、分解；

（3）向预算委员会提出预算报告；

（4）组织预算实施培训、教育；

（5）监控预算实施过程；

（6）处理或报告预算差异；

（7）提出决算报告和奖惩方案。

3.3预算参谋部门

成员包括财务部门、人事部门等，其职能是：

（1）财务部门是预算管理机构；

（2）财务部门会计负责提供预算资料，对预算执行进行实时报告；

（3）人事部门负责预算评价和报酬计划；

（4）提供专业性协助、督导；

（5）提出预算改进建议。

3.4预算实施部门

成员包括各个相关职能部门，其职能是：

（1）熟悉医院预算方针、方案；

（2）分解部门预算；

（3）组织预算实施；

（4）提出预算修正提案；

（5）编制分部预算。

4预算的编制方法

4.1变动预算

这是一种相对简单快捷的方式，需在去年预算基础上增加或减少一定百分比。这种方式的问题是旧的预算中的问题总是得不到修正，我们必须摒弃“上年基数+本年因素”的老办法。例如，即使一个部门不再发挥作用，它的预算也不会有所改变。

4.2零基预算

在这种方式下，每个预算项目都好像是新的一样，都必须优先考虑证明其可行性，每个项目都从零建起。零基预算强调一切从零开始，摒弃支出中不合理部分，能促进医院加强内部经济核算。编制这种预算，要耗费大量时间，而且它还需要高层管理者的参与。

5开展全面预算管理应注意的问题

5.1预算不等于预测

预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，医院全面预算既是由医疗收入、药品收入、其他收入、结余、成本、费用、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是医院的整体“作战方案”,还是到期（年终）奖惩的标准，激励和约束制度的核心。

5.2完善预算考评机制

对预算执行结果进行考核是促进预算管理不断进步，保证预算执行的有效手段。完善的预算考评机制包括两方面，一方面预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案；另一方面要对预算项目的社会效益、经济效益、技术指标等方面进行考核与评估，从中找出差距，总结经验，提高预算管理水平，同时也对今后的预算项目的申报审批提供依据。预算考核时，应注意选择适合的考核与评价方法，注意定量评价结合定性评价。

5.3严格全面预算审批制度

通过预算审批，使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力的影响下，医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。因此，医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。

5.4建立高素质的医院财务管理者队伍

医院应该逐步建立专业化的医院财务管理者队伍，使财会人员不再仅充当传统的“记账员”角色，而是成为医院经济管理的“设计师”或“工程师”,真正发挥医院经营管理的决策咨询作用;财务管理系统的核心由会计核算向财务管理的理财方面转移，贯穿医院经营的全过程，渗透到医院的各个领域、各个环节之中，是医院可持续发展的一个关键。

综上所述，研究、探讨和建立适合现代医院管理需要的全面预算管理体系，是医院管理创新的需要，是广大财务理论工作者和实际工作者义不容辞的责任，也是现代医院财务管理需要解决的一个重要课题。