在他面前的办公桌上，正摆着一撂厚厚的《ERP实施规划》。这是一份屡受指责的调研报告。张力，南方某电子公司信息中心主任，在公司已经有七、八年IT经验。这么多年来，在他领导下，尽管信息中心没做过特别大的项目，但公司的、邮件系统、网站、安全等小项目，都做得有声有色，颇受公司上下认可。他不是不想做大项目，尤其是ERP。看着别的IT主管都把ERP做得风风火火，他也忍不住向老板提过，但老板总是以时机未成熟而拒绝。机会来了机会终于来了。三个月前，在一次电子行业研讨会上，一家竞争对手的ERP实施深深地触动了公司老板。当竞争对手作为演讲嘉宾，激情洋溢地讲述了ERP实施所带来的种种变化和效益之后，张力的老板再也按耐不住激动。当天，回到公司，就把张力叫去，让他两个月之内拿出一份ERP调研报告。接到命令，张力喜忧参半。喜的是，终于有机会做ERP项目;忧的是，第一次做这么大的项目，压力很大。接下来，张力立刻布置任务，一方面，派人联络已经实施ERP的企业，前去参观、考察、取经;另一方面，派人接洽厂商，洽谈ERP软件问题。马不停蹄地跑了一个多月之后，事情终于有点眉目。随后，整理素材、讨论实施方案、写调研报告，两周之内，张力和信息中心其他员工，加班加点，合力编写完一份厚达28页的《ERP实施规划》。缺失的ERP目标《ERP实施规划》终于在两个月之内如期出炉。在张力看来，这份调研报告，虽然算不上十全十美，但也差不到哪里，它参考了业内比较成功的企业的ERP规划方案，涉及ERP实施背景、目的、技术方案、实施步骤、预算评估、效益分析等方方面面的内容。但是，在首次举行的内部ERP研讨会上，听完张力的汇报，一把手就严厉表示：我不懂技术，也不想了解技术，只要告诉我它能做什么就行了。几百万元的投资规划，至少要让我看到，实施ERP之后，它能让资金周转缩短几天，库存降低多少，效率提升多少，对此，要定个清晰的目标，否则，最后，我们拿什么去考核这个项目的实施效果?尴尬的目标设置第一次ERP研讨会之后，ERP实施目标又成为张力研究的新课题。一番考察之后，张力发现，国内还没有企业在实施ERP之前，制订过详细而量化的ERP实施目标。(名易软件推荐)

　　目标是创新与发展我国是一个发展中国家，目前尚未完全实现工业化，但又面临着信息化的挑战和压力。与此同时，我国许多企业又长期处于管理粗放落后的状态，不但严重影响着企业的可持续发展，而且也使企业推进ERP应用带来巨大的困难。基于这种现状与研究实践，我国企业应用ERP的战略目标，是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。核心是管理创新与跨越式发展。微观应用目标主要体现在提高员工整体素质、重组业务模式和业务流程、优化企业资源配置、加强市场预测分析、确保连续均衡生产、强化财务分析控制、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用和加强基础管理等方面。量化指标主要包括市场预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、企业创新比率和专业培训比率，以及项目的投资利润率和投资回收期等方面。

　　期盼目标的实现制定并实现明确量化的ERP应用目标，难度确实很大。完成这项工作，

　　首先是企业要增强自身主体意识;

　　其次是开展专业知识培训;

　　第三是着力推动业务模式重组;

　　第四是借助外脑。

　　这样一来ERP实施的切入点和目标就自然而然的形成了。由此可看，通过调研、分析、估算，企业实施ERP的目标还是可以基本确定的。如何知彼摸清企业自身的主要矛盾后，必须找到解决的办法，估算的目标才是合理及可行的。既然是通过实施ERP实现其目标，就要认识ERP，明白ERP是否能解决企业的主要矛盾。目前许多企业要上ERP时，信息主管首先到处找ERP，考察用户，看得眼花缭乱。这些都是必要的，但选择不同的时机，效果就大不一样了。ERP的前期准备工作通常是由信息部门负责，首先学习、了解ERP至关重要。

　　了解ERP的基本原理、功能至少有二个好处：

　　其一，让你明白ERP是否能解决企业提出的主要矛盾，哪些可以解决，确定的相应目标可能实现;哪些无法解决，不全是实施ERP的问题。例如，通过建立准确的产品结构BOM(物料清单)和执行MRP计划，按时交货、合理库存等目标可以实现;而资金周转率通过按时交货、减少生产占用资金可以相应缩短，但它又受顾客的付款信誉及多种因素制约，故确定其目标时要留有余地。这样制订出的量化指标，如果ERP软件商老板还不能承诺，只能说明该软件的不成熟，就要另外选择软件商。

　　其二，当你清楚企业实施ERP的目标，又基本了解需要ERP哪些功能去实现目标，这时寻找软件供应商了解软件和考察用户，都是带着问题寻求答案，主动权在你手中，不会因为信息不对称，被供应商牵着鼻子走，避重就轻。万事开头难，张力的第一步虽然受到指责，但毕竟只是第一步，磨刀不误砍柴功，我想张力花些时间和精力，掌握ERP的基本知识，深入到业务部门，对企业的特点和当前影响经营管理的主要矛盾摸清，运用ERP知识提出实现的目标是不难做到的。

　　当然，有了客观、明确的目标，只是第一步，是否能成功实施ERP达到预期的目标，还要看选择的软件、企业实施及软件商服务等因素制约，这又是另一个话题了。张力要意识到任重道远，踏踏实实一步一步往前走，以实现目标为己任。还ERP实施目标本来面目不要把ERP所谓量化目标作为实施后的主要考核指标，那是没有意义的，也会捆住应用ERP的手脚。ERP实施是以流程重组为特征的信息化管理工程，其牵涉面之大、影响之深是不言而喻的。对于企业领导人而言，在做出这项需要大投资和大变革的ERP项目决策时所表现出的格外慎重，是可以理解的。