2015年民营医院的生与死，就在一念之间，莆系医疗表现尤为明显。医院提供本质医疗服务者，得生；反之，就是死，即便暂时不死，也注定要死。因此，医院的生与死，取决于投资者的办院观念，这个观念对与否，就是一瞬间的事。

　　老徐说话有点极端，但是我相信有人能体悟其中的真意。不指望所有的人都赞成我的观点，有10%的医院投资人能够理解我的意思并接受我的观点即可。因为老徐认为，今天的莆系投资人，10年以后最多还有10%继续掌握民营医疗的发展新趋势。他们将是莆系的精锐，同时成为民营医疗市场脱颖而出却按照交通规则行驶的领跑者。

　　我想，办医院必须提升到哲学层面思考问题。一旦决定进军医疗行业，首先就要明白医疗的本质及发展规律。医疗的本质就是提供有价值的医疗服务，这个行业发展的规律就是逐渐体现医疗服务存在的价值。这种服务价值的存在不以人们的意志为转移的，顺之，则发展；违背，则消亡。这就是说，医疗本质是神造的，不因人的主观意志为转移，只能认识它和利用它。

　　也就是说，医院投资者观念的转变与不转变根本改变不了这个行业发展的方向，只能是顺应或者违背。顺应这个本质发展规律，说明命中注定你会成功；违背这个本质发展规律，说明命中注定你要失败。

　　我经常与民营医院的投资人讨论医院突围问题，发展瓶颈问题。每每说到这些，几乎都从市场、经营、管理方面去分析探讨。说句实在话，我很讨厌，很不屑这样的交流。因为我们在谈论医院存在的表象，没有发现或者根本不想医院出现问题的深层原因、内在原因，抓不住主要矛盾，怎么可能解决根本问题呢？

　　前几天我应邀到辽宁作交流，参观考察了一家盘子非常好的医院。鞍山市XX人民医院，二甲公立医院转制托管的，营业面积10000平米左右，100张病床，月绩效400万元！说实话，这个业绩很一般，我初步估计一下，按照这个医院的规模及科室配置，正正规规操作，最低也有月业绩600万元的空间。换句话说，在现有基础上，通过内部资源整合及适当的外部营销，每月再增加200万是很轻松的事情。这样的盘子每月做400万，在莆系投资人的眼中，那直接就是浪费资源了。据说，这个医院曾经与莆系投资者合作过，合作初期非常好，业绩节节攀升，但是投诉也铺天盖地接踵而至，一年不到业绩大幅下滑，广告越打越没效果，该院董事长眼看继续下去严重影响医院公信力，于是终止合作。可以说，这是莆系医疗在特定环境下最典型的医疗观念遭遇战，最终没有赢家。

　　那么，他们经营不好的原因在哪里呢？他们自己认为是营销出问题，所以我一到医院就问我有没有什么好招。我说该使的招你们都使完了，我也无招，她听了似乎有点失望，直到我做完调研并拿出解决方案，她才开始激动起来。经过一整天与该院董事长、院长、科主任及营销总监等人的交流，我得出两个结论：第一，他们每月之所以能够有近400万的业绩，完全得益于原来作为公立医院的外壳和基本保障机制、操作流程；第二，他们之所以遇到瓶颈，原因是他们正在试图打破公立医院的桎梏，想通过广告来提速，但是这样一来，也就丧失了公立医院固有的天然优势，某种程度上暴露了公立私营的真相，这比完全私立的民营医院还糟糕。

　　以上我分析的两点，该院董事长也想到，只是没有那么清晰，她郁闷的是，如果不这样做（也打广告），到底还能怎样做可以突破瓶颈快速提升业绩。我给出的处方很简单：坚持做公立医院的事（以治病为根本），继续摆公立医院的谱（坚决不做广告）。对原来的五大科室进行整合优化，重点发展微创骨科、微创妇科、微创肛肠科三大科室。在保持妇科、肛肠科的稳定基础上，集中优势资源，让微创骨科首先突围，分批次推进特色专科核心竞争力建设。在不减少广告投入的基础上，将原有广告费转化为微创骨科公益宣传专项资金，以院内举办骨病健康大讲堂为战略性营销引擎，全面导入围绕骨病健康大讲堂的公益宣传、活动报道、社区义诊、慈善关爱、病房参观、现身说法等一系列针对性、延续性互动行为，建立、健全现场营销体系、会后临床服务体系及出院效果跟踪、播报体系。这样一来，医院企划部工作变得简单明确了，无需每月都要想促销创意，只要不断完善大讲堂即可；投资人也不需要再担心做了这个月，下个月怎么办了，因为每个月都在积累，都在影响，都在变化中重复，重复一种逐渐拔升的势能。