据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRP-II物流erp系统软件，其中大部分是选用国外稳定成熟产品，这些产品基本上都经历了很多客户、很长时间的验证，有些甚至是几十年、上万家企业的验证，从这个角度讲产品不应该有什么问题，然而事实是按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而失败的却占50%，并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。可见，国内物流erp系统实施的成功率非常低。

　　那么，问题何在？问题主要出在实施，其中实施过程中执行力不足又是重中之重。

　　缺乏企业高层管理的强力支持

　　实施物流erp系统项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，如果没有一把手的注入足够的资源(尤其是业务部门的骨干)参与到项目中，没有在企业中为物流erp系统项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备，没有投入足够的精力参与项目的各种重大决策及项目的支持，协调中，物流erp系统实施必然会碰到很大的阻力。企业的CIO没有足够的权力，项目将很难推进。企业高层把视为单纯的信息系统建设项目通常是物流erp系统实施失败的最直接原因之一。

　　计划缺乏可行性

　　制订计划时较少进行可行性分析，对企业自身的内、外部环境认识不够，没有和执行人员进行充分的沟通，对人员的可行性，经济上的可行性、技术上的可行性，机制与组织行为的可行性估计不足，准备不足，仓促实施，带有一定的盲目性。计划的周期长，不能反应实际实施情况的变化，反馈慢，导致计划留于形式，无法按时，按质，在预定的预算上完成。

　　缺乏有效的执行组织

　　项目小组是物流erp系统的动力引擎，然而大多数企业由于开始没有充分认识到物流erp系统项目的意义和艰巨性，只是投入少数人员(大部分是IT人员)组成项目小组。项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务骨干;实施时主要考虑技术适用性而不是管理适用性;导致的项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，或者即使是调用业务骨干，但时间分配上是重原来业务而轻物流erp系统实施项目，无法真正对项目做真正有意义的建设，后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费，而且造成物流erp系统项目不正确的形象。

　　企业的基础管理弱

　　大多数企业长期存在管理粗放、分工不清、职权不清，无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念;他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程;没有准确的数据，就得不到有价值的信息。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施物流erp系统的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。

　　缺乏配套的制度

　　没有与相配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，缺少竞争机制、激励机制和约束机制，来影响和形成企业各级人员的行为模式，导致实施过程中出现许多管理漏洞或弊端，新的流程就不能长期、稳定地运作。

　　沟通不良

　　完善的物流erp涉及到复杂的业务流程的重建、盘根错节的组织机构的整合，时间跨度大、实施过程复杂。面对这样的系统，咨询公司一开始不可能对企业有透彻的了解，其设想很难反映真实企业的实际情形;另一方面，企业对物流erp可提供的功能了解甚少，可能对应用提出一些不合情理的要求。如果意识不到这一点或对这一点产生的负面作用认知不够，不去进行及时的，有效的、事先的、事中的、事后的沟通，必导致相互间误会加深，责任不清，项目拖延，决策失误，实施难于和谐、同步地进行。

　　生硬的变革管理

　　物流erp系统是企业管理模式的全面创新，变革，而变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程，不可能自发地完成，需要周密的策划和细致的管理。为了片面地加快实施，在没有消除因对无纸办公环境不适应所产生的消极后果，及对可能产生的工作关系变化、权力和地位的变化制订相应对措施前，而强行推行物流erp系统，必将在实施过程中引起企业员工对工作关系变化的抵抗。

　　风险意识薄弱

　　物流erp的实施对于企业来讲是一次管理上的改革、是一个系统工程，涉及到企业的方方面面，在物流erp系统实施过程中，存在诸如实施周期长、投资大、系统复杂性和不确定性等风险因素，使企业决策层必须对实施物流erp的风险有足够的认识，预先做出风险避免，缓解，转移计划，提高化解风险的能力，否则，物流erp实施失败的可能性比较大。

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