在日常的管理咨询实践中，我们时常看到这一现象：企业通过猎头寻找自己想要的人才，于是关键人才的争夺战愈演愈烈；与此同时，公司内部的已有人才能力由于没有得到很好的识别和发掘，造成人员流失率高；这使企业陷入两难的境地。

俗话说：没有无用的人才，只有不合适的岗位。在很多时候，企业并没有发现人才优势并赋予与之匹配的合适岗位，常成为企业吸引、选拔和保留人才的绊脚石。在现实的企业案例中，我们发现，越来越多的成功公司，并没有只单纯的从外部招聘入手，更多是审视公司内部，发现合适的人才，并将员工的经验和期望与公司战略相匹配。这样一来，较低的员工流失率和有效的人才保留措施可以使企业不用花过多的时间处理人员变动，大大提高了效率。

那么，对于人力资源管理者来说，应当怎么做，才能够更好的解决此类问题呢？我们建议将搭建能力模型和使用人才测评工具运用于人力资源工作中。能力模型与人才测评是目前存在在企业中的日常人力资源工具，他们的运用既考虑了企业战略要求，同时兼顾了企业发展的现状，能够将企业战略与人员管理紧密连接。一般来说，通过以下四个阶段来进行：

构建员工能力模型

这里说的员工能力模型并非一般模型，它需要在明确组织战略、清晰组织未来能力要求后，通过对企业自身及所属行业的分析，建立适合企业文化、工作模式及后期发展的行为能力模型。这种模型的建立，不仅能够协助实现企业长远的战略落地，同时还能帮助员工更清晰地理解企业对岗位的期望以及自身能力改善的方向，最终达成企业和员工共同发展的双赢目标。

设计人才测评工具　　能力模型建立后，企业要开始组织对员工进行测评，识别企业员工的能力差距。评估工具的设计与选择，应采取内外结合原则，即一方面借助于企业内部专业人士和业务精干管理层的力量，使测评更加符合公司的业务要求；另一方面，也可选择借助于外部专业服务团队，规划出被测评人的评估标准，使其与公司内部要求相匹配。这种内外的结合，不仅能够打造企业所需人才队伍奠定基础，也可为员工能力培养、促进员工自身发展提供相应依据。

开展人才测评工作

人才测评的过程需要具备较高的专业知识以及测评经验，鉴于人的复杂性，通常建议在此过程中，按照多方参与、多维度评估和保证真实性的三点原则进行：

首先，由于实施测评的评价者个体不同，难免带有一定的主观色彩。为了减少这种主观因素的影响，建议评价者至少在3－4名以上，且最好存在于被测评人的直线经理、周围合作同事、内部客户、人力资源工作者等不同利益方，从而提高评价的准确性和综合性。

其次，企业选择测评的过程中，建议选择多种或定制化的测评工具，对被测评者的能力进行反复验证。企业在做人才测评时组建一支由专家队伍、人力资源员工以及被测评人员部门经理的测评队伍显得尤其重要，不仅可以保证测评的专业性及公正性，而且可通过知识培养和打造企业自身的专业测评队伍。

第三，企业进行测评的结果往往给被测评者带来一定的影响，因此，人力资源工作者需要协调和管理测评结果的真实性。在测评过程中，应在对被测评者的表述中多加追问，同时根据被测评者语速、表情和神态的变化，分辨出事件的客观性，从而获得真实的结果。

优化人才管理行动

当人才测评结果出来后，企业可以通过分析，进一步发现目前员工队伍中能力的优势及缺失，从而提高用人清晰度。通过人才测评结果，企业可真正实现人岗匹配，将合适的人安排在有效的岗位；也可通过对被测评者胜任力评价，找到员工的短板和发展潜力，有的放矢地设计发展与培养计划，增强人员的满意度，打造企业所需的人才队伍。

当你的企业明晰了未来组织的能力要求，构建了一套系统化的员工能力模型，并据此开展人员测评，且将测评结果有效地运用于企业内部管理后，公司内部管理能力将得到提升。那么，无论市场环境如何变化，无论金融风暴多么猛烈，企业都已具备了乘风破浪、迎难而上的扎实功底和资本。

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