在很多公司中，获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。自从公司开通了企业培训管理系统，学习后认为要想成为高绩效组织，不但要在信任的基础上设立遥不可及的目标，还要能够激发员工潜能，帮助他们拓展自身能力，并给予不同绩效的员工恰当的评价和奖励。许多企业都希望自己成为高绩效组织，但并不一定都能成功。翰威特的研究发现，那些高绩效的企业不但改变了传统的机制，重新设计了更加务实和实用的绩效管理体系，并且为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。制定企业员工培训计划，对员工自身的提高有很大的帮助。超越常规，制定遥不可及的目标在宝洁，具有潜质的员工会被推向关键职位充满机会和挑战的（跨界）工作任务。在这种环境下，员工不得不积极思考如何应对挑战，这使得宝洁成为有名的创新中心。高绩效人才往往对那些能够拓展他们的才智、满足他们成就感的工作非常感兴趣，因为在这种充满刺激的环境里，他们必须批判性、创造性、战略性地思考问题，这样能够发挥他们最大的潜力。因此，高绩效的首要推动因素就是工作的挑战性和成就感。在很多公司中，获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。因此，那些设定了积极的目标的员工，虽然为企业做出了巨大贡献，但是由于没有达到预期，他们实际上会因这些目标而受到惩罚。这种工作环境使得人们纷纷将目标设低，以提高实现目标的概率，从而获得更高的奖赏。这种追求刚刚好目标的行为，与高绩效的环境格格不入。高绩效的组织还需要建立起一种确保追求高目标的人不受到惩罚的机制。为此，企业必须改变原有的评价和奖励机制，尤其是高级管理人员的思维习惯及领导方式，使他们明白：企业要奖赏的是那些真正有价值的行为。这就要求管理者不但要彻底改变以完成任务为终极目标的观念，而且要以更加宽广的视角来看待业绩，除了关注目标完成的情况，还要关注员工承担风险、解决困难和争创佳绩的勇气。许多企业员工经常参加杭州培训或开通了网上企业大学，经过一段时间的学习和实践，对企业的发展还是有一定的帮助。激发员工潜能英国维珍集团的董事长理查德*布兰森认为，维珍成功的重要原因在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你打交道。而要实现这一点你需要的，是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人。高绩效的企业注重培养经理人管理绩效的能力。在这些企业中，经理人的角色与其他企业有着显著的差异他们并不是在传统的命令、控制模式下进行微观管理，而是业绩教练，是帮助开发员工潜能和创造力的合伙人。根据翰威特的一项调查显示，经过一系列的企业管理培训，企业领导人认为，绩效管理机制发挥效用的最大障碍在于经理人缺乏对绩效管理的指导能力。大部分企业期望管理者掌握更有效的技能以激励员工提升业绩，并对他们进行直接而真诚的反馈。因此，经理人实际上处在一个中间位置他们要指导员工，帮助员工成长；同时又是领导的执行者。那么，如何才能扮演好这个双重角色呢？在与员工开展关于绩效的对话前，经理人最好先理清思路，明白哪些是员工不用做的，哪些是应该开始做的，或者做多少等等。业绩评价更贴切有时，业绩评价体系也会传递一些错误信息。在传统的5分制评价体系中，大部分员工（业绩稳定者）的得分都比表现最佳者低2分，这在不经意间会挫伤他们的积极性。因为这些表现既不是最好，也不是最差的员工会认为，即使他们做得很棒，也只是拿到一个C而已。那么，企业能不能建立一种广泛适用的能够评价员工贡献并且激励他们的业绩评价体系？在这一评价体系下，要能够使激励表现不佳者继续努力提升业绩，使业绩稳定者获得成就感，并且给予少数表现优异者以殊荣和认可。提供恰当的奖励激励员工更努力、更有效工作的最好办法，就是对他们达到或超越目标给予认可和赞赏。传统的牺牲大多数员工利益来奖赏最优秀员工的做法，在高端人才紧缺的今天已经不适用了。因为在高绩效环境里，奖励要投向那些关乎企业盈利能力的人，即明星员工、业绩稳定者以及一些重要人物。另外，很多企业的补助政策都没有将薪酬与绩效充分挂钩。在预算约束的限制下，企业往往觉得要想在不同业绩的员工之间拉开薪酬差距的空间并不大。但是薪酬的差距对于持续创造较好的业绩却是非常必要的，因为这种差距可以激发员工的内在潜力。

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