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创新领域竞争激烈，瞬息万变，而且真正的创新必须“领先于事实”，提供可持续的差异化。过去的一百年间，我们的生活经历了各种进步（科技、医药、电影技术、建筑）所带来的转型，但与我们如今所面对的挑战相比，这些进步实在显得有些“小儿科”。当我们回顾19和20世纪时，毫不夸张地说，如今这个时代的发明要比过去的发明复杂得多，当年的发明依靠的是某一学科或技术领域的进步，面对的是不成熟或尚未开辟的市场，或者是响应了未被满足的潜在客户群的需求。从发明灯泡或发现青霉素并随后开发抗生素，从发明电影胶片，到光纤面世后的互联网萌芽，当时的技术突破可以依靠某一位发明家的灵光一闪或者本质上出身同一领域的团队成员的合作。而在今天的创新领域中出奇制胜需要的不仅是独具慧眼和真材实料的创意，还要求跨学科团队协作以交付成果。面对这样复杂和快速变化的形势，常规的创新流程仍有其用处，但却不足以产生真正的技术突破。如今，突破性的创新难比登天，而且这一标杆还被越抬越高。重大创新越来越复杂，开发速度越来越快，而且为了率先抢占市场并获得可持续性的优势，创新人员在肩负重担的跨学科团队中工作的同时，还必须有能力预测需求，并且凭借直觉发现解决办法。这就是创新的关键。让团队能在和谐的氛围中发挥能力是促进创新的核心。而创新的前提是了解创造力和创新之间的差别。创造力一方面要以富有想象力的方式切入问题，另一方面要掌握所需的技能和激发热情取得成果。创造力是创新的必要元素。但相对地，创新是取得突破性的进展，同时以实实在在的方式找到突破口。虽然如此，创造力是不会自发地转化为创新的。带领团队交付创新成果是实现突破的前奏，而与高绩效工具一样，这是一项无法凭组织课程培训得来的技能，必须经过日复一日的磨练，通过每个案例的累积对专人进行培养。确保候选人与组织特性契合建立高绩效团队的第一步就是找来富有激情、智慧和创造力的人员，为了达到这一目的，你需要一双饱览世情的双眼才能发现他们背后同样丰富的人生。除了叹为观止的学历和工作|证明外，了解候选人与组织的契合度也是不可缺少的一环，这需要你去洞察此人的教养和个性，看看他她能否在掌握大局的同时兼顾重点，了解其家庭生活和社区活动，以及他们在这些场合中的反应。还有一点也同样重要，你需要寻找此人在工作之外的环境中表现出的创造力，例如爱好、活动和对生活的热爱。在组建一个真正有创造力的团队时，领导者需要广泛接受不同风格的员工并为身处其中而高兴，然后充分利用这些差异为团队或项目创造优势。你应当从员工的个人风格、优势和需求中了解可以通过什么样的方式将他们融入富有变化、高度互动的团队。团队成员之间要能够互补，这并不限于他们各自研究的科学领域，还包括其职业和个人生活的方方面面。组织可以在许多方面激发他们的兴趣，从而增强团队的活力，尤其是在沟通方面的互动。如果你开发出了能有效运作的系统，会不由自主地受其牵制。不过，对灵活性的追求能同样影响领导者和富有创造力的员工，避免创造力在因循守旧中被扼杀。作为一名领导者，你也需要利用直觉的智慧，抓住脑中的灵光一闪，信赖无法用逻辑解释的灵感，这个灵感偶尔也能让你渡过难关。如果你能够保持灵活性和警觉度，跳出平时偏好的流程进行探索，就能从随机的行动中受益，这些意想不到的事件能为你雪中送炭。领导者应当相信多样化的招聘流程，并且更多地重视人际关系中的价值，而不是外部公司送到你案头的一大摞简历。这样的流程能让你打造出充满活力的团队，他们既具备创新的能力，又能将尖端技术转化为实际的产品。这当然需要一个严格的流程来向参与其中的实践者提供明确的说明，并以此为准则进行讨论和决策：职位的工作目的，主要职责、活动和联系。一旦你建立起了核心团队和以包容为美德的文化，人们就会满怀热情地参与以人际关系为基础的招聘流程，发掘有资格与他们共事的人才，让这个高水准的圈子更加壮大。团队成员拥有来自中学或大学母校的人脉，并活跃于外部的专业社群。这些人脉会让团队中的成员拓宽眼界，寻找到更多的兴趣点和兴奋点。接受所有团队成员找出最优秀、最聪明的人才并成功招聘到与团队文化契合的员工只不过是起点。足够了解你的团队中的人，给予他们支持并提高他们的绩效（以及对团队的影响）才算是真正迈出了第一步。拜访他们的办公室，与他们交谈，在不冒犯对方的前提下尽可能地深入了解他们，掌握他们有别于常人的行动节奏。如果你能够了解自己所招聘的顶尖科学家背后的那个人，那个智力过人、干劲十足的员工，那个兴趣爱好广泛且游刃有余的人，就能通过他丰富你的生活，拓宽你的眼界。欣赏他们的个人特质，体会他们的热情并与之共鸣，从中尽情享受乐趣。不过，别把你对他的了解当成自己的小秘密。将你通过这些热情得到的收获与团队分享，为团队中每个人的生活增添一些色彩。了解团队成员的机会是无穷无尽的——自然要了解他们在工作之外的活动，但也要了解他们知识的深度和广度。不论所在行业是科技、建筑还是医药卫生，作为领导者，你应当了解自己所在的领域，掌握行业发展方向，并将这种了解转化为战略方向，让你的组织始终领先一步。尽管如此，如果作为领导者的你不能为团队找来知识和认识水平远超于你的技术权威，那你就会被愚弄，无法良好地为团队和共同目标服务。为什么要为了保住自己团队的安全地位而放弃学习呢？你或许会觉得要求进行培训会暴露自己的无知，但其实这只会让你脚踏实地，做出更周全的决策，同时还能显示你尊重团队成员的专业技能。此外，这样做还表明你能够正确地认识问题，并会公开公正地来处理，从而赢得团队成员的尊重。高智商人士不仅善于观察，还绝不降低自己对领导者的要求。努力表现出一副无所不知的样子，而实际却缺乏这方面的知识，这种做法对领导者形象的损害最大。如果对你来说，这是一片全新的领域，那不妨放手一试。向他们学习，从而扩宽你的知识面，这能让你们双方真正感到高兴。向你团队中的专家学习不仅能丰富你作为领导者的体验，这也是分享知识的首要元素之一，这项元素能够发挥重要作用，帮助创造一种不屈不挠的企业文化，让组织迸发创造力，并将其转化为创新。笔者在本文中的探讨所选取的角度，旨在突破创造活动的实践者及其与团队领导者的关系所能影响的传统范围。不过，这个范围对于创造团队文化依然有着巨大的影响力。留出发挥直觉的空间无论音乐家、画家还是科学家，创造型人才能够呈现常人无法表达的内容，同时在这个过程中遵循某种难以言喻的“分寸感”，即使他们自己不明白为什么要这么做，或者这么做会获得什么样的成果。对于作家或建筑师来说，他们只需要坐在打字机（或电脑、笔记本或一张废纸）前即可，接下来只要将涌现出的灵感呈现到纸面上即可。也许他们自己都不知道这种灵感来自何方，但创造型的员工很熟悉这种体验。创造型的人才身上有一个特点很常见：当他们听从这种冲动的召唤，这种直觉的引导，他们会对自己认定的事实深信不疑。尽管各人的个性和表达形式不同，但他们心中都存在一种强大的冲动，迫使其实现这些想法。如果没能把脑中创造的产物化为现实，他们的创造力就会受到抑制。拥有创造力的人才都会在内心渴望的驱策下把自己的梦想、直觉变为现实。在实现的过程中，他们不会屈服于任何阻碍自己实现愿景的因素——因此，需要直面冲突，克服困难的动力转化为了开创性的力量。如果被赋予充分的自由，创造型员工会以自己的方式引导你成为称职的领导者，最大限度地帮助他们（以及组织）交付创新成果。你会听到他们抱怨上级管理层施加的压力给他们带来了多大的打击。当上级管理层急于加速某个高优先级的项目时，组织通常会围绕该项目投入所有能量和人员，却没意识到如何发挥微观管理的效果，并且聚集了大量的无效人手，忘了这些人必须经过一番学习才能适应项目。如果你要求员工在踏入公司的瞬间就把生活的其他方面都抛在脑后，那他们就只能发挥出半吊子的创造力。你应当欢迎员工将其所有的生活和个性都引入工作中。了解你的员工，理解他们的生活，张开双臂接受他们古怪、独特的个性，并且敢于主动寻找满足其需求的解决方案。无拘无束和解放创造的能量对于不同的人来说有着不同的含义。创造流程的流动也会跟流水冲击礁石一样受紧张、焦虑、恐惧和抗拒情绪的阻碍。为了鼓励创造流程的实践者在工作场合中发挥其全部个性，并释放出所有的创造能量，组织必须先了解他们。领导者不得不进行一些会影响他人生活的决策。每一个决策都是独一无二的，每一个都有各自的挑战和心得。不过，就算你尊重每个决策，并且为之付出最大努力，依然不能保证百分之百成功。但是，胜果寥寥并不等于失败。这只不过是领导者成长过程中的一个环节，其中最重要的经验可能与破除权力和控制的幻象有关。总之，管理具有创造力的员工的核心信条是：利用他们的才干，培养新的技能，丰富他们的经历。简而言之，就是让他们的生活变得更丰富。让富有创造力的人才率性而为招聘，拓展，留人。你可以说第一个步骤很容易，第二个必不可少，最后一个非常重要。在创造拓展、尊重和自由的文化（去创造、交付和实现）时，重要的是明白对员工而言终极的自由就是有能力追寻自己的梦想。如果组织没有足够的空间供更敢想敢干的成员一展所长，那他们迟早会另觅高枝。鼓励你的员工发挥潜力，为他们提供支持，让他们飞得更高，这是让他们实现自我的必要而非充分条件。当他们内心为了追求更高绩效而定下的拓展方针与你的计划——不管是你的战略计划还是你针对其个人拟定的成长计划——发生冲突时，你就会面临真正的挑战。这时需要创造性地发挥领导力，领导者需要创造机会让员工大展拳脚，做出贡献，而不是迫使员工收敛其热情和参与的积极性。实施“闭关锁国”式的做法以防范员工跳槽只会导致他们心生不满，这种负面能量可培养不出高绩效团队。让富有创造力、才华横溢的员工获得启发和激励，是领导力的一大挑战。作为领导者，我们需要培养一种组织文化，能让员工把留下来当作一种自由。这种文化要求组织者展示出多方面灵活应对的手腕，能响应需求和发现机会，能创造非传统型的职业发展道路并让员工从团队中走出去，能跟踪人们给出的线索并为新的机会开辟空间。强调拓展和成长的组织文化能响应员工个人的需求并吸引他们选择留下来，即使这些员工知道整个世界都是他们发挥才干的舞台，知道自己是世界顶尖的人才并且能去全球任何企业工作。作为领导者，你眼看着员工——尤其是富有创造力的员工——离职是令你心痛的个人经历。不过，放手让他们离开也是你作为领导者的一部分使命：鞭策他们、劝诱他们、“压榨”出他们的潜力，从而让他们生出前往新境界的羽翼。不管是让他们在同一个小组里变换角色，还是从技术型职位转去项目管理或承担监管职责，或者是在同一家公司里的不同市场或业务领域内调动职务，这是你作为领导者理应扮演的角色：培养和解放，而非利用和束缚。一位超级明星员工的离职并不代表团队会失去这部分的活力。组织的活力——那种创造的能量——是由每一位成员理解、共享和放大的，是能够自我维持的。新加入的成员会带来新的点子和精神，而他们也会经历同样的指引和影响，施加这种指引和影响的不仅有领导者，还有团队中的所有成员。团队的传统会一直延续下去。（来源：AMACOM作者：LinaM.Echeverrisa）
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