1、企业文化包容，企业中高层团队素质较高这里的素质指受的教育程度比较高，基本职业化素养较好，对现代有一定认知。这种素质的团队，眼界心胸比较宽容，对科学的理念认同度比较高。职业经理人在这里不会遇到低级的抵触，他的管理理念及方案，不会有“秀才遇到兵”那样哭笑不得的际遇。文化不代表一切，但是跟有文化的人合作，至少易沟通，不用扫盲，省心省力，除非因涉及利益故意为之的抵触。

2、氛围功利投机的“土匪型”企业有些企业，企业中高层团队，都是一班初高中工人或业务员提拔上来的，所谓一起打江山过来的死党、铁杆，不知现代企业管理为何物，那就头疼了。虽然中高层配合他们“带头大哥”的变革要求，嘴上喊要提升要规范，但是只要他们不认可的，一律归为“虚的”，是纸上谈兵。他们巴不得新来的职业经理能跟他们一样去车间干活，那才是实实在在。这类企业，从上到下都充满土匪气，空降兵进去前要仔细了解，否则，什么也做不了，还浪费时间、影响心情。

此类企业虽然高层也意识到要提升，要改，但是骨子里透着生意经的思维，对职业经理人怀着投机和不信任的心态，想尽早挖出职业经理人肚里的料，但又不信任不给资源权限。职业经理也渐渐失去奉献的兴趣，不再尽心竭力施展才能，导致老板开始不满。如此恶性循环，合作由开始时的热情洋溢，很快就耗尽双方的锐气和耐心。再加上此类企业一般重生产轻管理，脑体倒挂严重；老板一般喜欢肆意占用经理人私人时间（还不给加班工资，他们称之为敬业用心）……在这种企业文化的土壤里，空降兵是没法生存的，结局就只能有一个——走人。

3、老板有搬掉“石头”的决心。

有些企业，老总希望自己的企业能基业长青，为此，甚至不惜牺牲短期的利益，搬掉改革路上的“绊脚石”，包括拿铁杆开刀，只要他认可了职业经理人的改革方略。对职业经理人予以充分授权，给予足够资源支持（尤其是人、财、物使用权，没有这些资源，职业经理人啥事都干不成，再有理念思路都白搭）。此类企业做事可以获得最大的支持，但可能基础较差，职业经理人如果阅历能力智慧，不足以捋平那些局面，选择时需谨慎考虑。

4、企业当家人同为职业经理人。

还有一种情况，企业当家人想改革，但其本身也只是“二道贩子”，是企业董事会委任来打理企业的人，也即同为职业经理人。那又另当别论，他本身也是打自己算盘的，他要在董事会的要求和他的团队之间，谋求平衡，以便最大限度为自己和死党获取利益。这时候，外来的职业经理人，就要小心了。有时候，不是你的能力不行，而是你的思路方法风格，没有切合他的意愿。在此类当家人的心里，只要跟他贴心，是他的人，即便是小人，也照样用。如果你的改革动了他的死党，他的人，他会很不高兴。这已经不是管理的问题了，而是利益博弈和个人好恶了。

这类企业，一般建议职业经理不要进去，你面对的不是真正的老板，二道贩子考虑的并不都是企业的发展，还有他自己的利益。他也不能给你什么未来，到头来，你做的再好，也只是替人做嫁衣而已。

5、企业体量要够大一般中小型的企业，出于控制成本的考虑，能支付给职业经理的薪酬有限。有的即使开了比较高的待遇，但要求也很多，俗话就是希望“榨***的每一点才华”。在用你时会时刻盯紧，斤斤计较。没办法，他体量在那里，多大池子养多大鱼，承担不起，也还没具备大企业的气度。这类企业对于一个求事业的职业经理人，选择时建议谨慎，你可能希望的是努力之后获得股权或高额的现金回报，而企业能给你的只是有限的报酬甚至是每月干巴巴的那么点工资，还要求多多。建议你最好不要去，预期不匹配，做不好也做不长。

以上几点，抛砖引玉。当然职业经理人们选择企业时，还要综合考虑自己的专业强项、价值观与未来老板的匹配度、自己的发展方向目标等。

作者：邵前锋

（华君咨询顾问）