如何让自己的思考系统化，以便事半功倍?

如何有效把握问题的核心，并解决问题?

仅需以下四步，就能化繁为简，直击重点。

第一步：分类。就是把对象或资源，按照一定的结构分类，比如把公司里面的人分为高层、中层、基层三个层级。按照《金字塔原理》，分类要做到相互独立，不遗漏、不重叠。

第二步：下定义。就是给分类之后的每个要素，做一个解释或说明，从而让人们能够通过定义分辨出不同的类别。

第三步：有针对性的策略。根据每个类别的不同特点，有针对性的采取相应的措施或方法。

第四步：权重分配。以目标为导向，判断哪种类别是最关键的因素，赋予它更高的权重和关注度。

例如在管理上，很少有管理者对所有的员工都一视同仁的。因为每个员工的能力和动机都不同，如果采用同一种管理模式，必然会导致对部分员工有效，对部分员工失效，甚至对一部分员工会起到反作用。因此，在制定管理策略之前，首先要根据能力和意愿对他们进行分类，并且对不同类别的特征做详细的阐述，以便“对号入座”。

R1类员工：能力低，意愿高;

这类员工或许是刚毕业的应届生，或许是刚转行的新手，初来乍到，工作努力，大大小小的事情都愿意承担，但能力不足或方法不够。

R2类员工：能力低，意愿低;

这类员工有一定的工作技能，但还不足以应付所有的工作，他们没有太多的上进心，只把工作当成谋生的手段，总是第一个下班，工作效率有待提高。

R3类员工：能力高，意愿低;

这类员工在本职工作方面有比较多的经验，工作能够保质保量的完成，但是没有信心或勇气挑大梁，不敢挑战有难度的工作。

R4类员工：能力高，意愿高;

资深的优秀员工，经验丰富，业绩突出，关键时刻能解决临时性的突发问题，并且不断努力提升自己的专业能力，能独当一面。

完成了第一步分类和第二步下定义之后，接下来就是设定有针对性的管理策略了。

针对R1类员工：确定决策后再告知任务需要完成的具体步骤，并监督其完成情况。

特点：以指令为主，指挥性行为多，支持性行为少。

针对R2类员工：加强指导，在做决定时征求下属的意见，在下属意见的基础上做决定，监督中随时给予反馈。

特点：解释劝服为主，高指挥性，高支持性。

针对R3类员工：分配有一定难度的工作给他，为这个新的计划设定目标，群策群力参与讨论，考虑他的建议并给予鼓励。

特点：鼓励为主，低指挥性，高支持性。

针对R4类员工：把工作授权给下属，让下属自行决定如何去做。

特点：提升能力为主，低指挥性，低支持性。

接下来，就要以目标为导向，判断哪种类型的员工是现阶段需要大力投资和支持的员工，由此赋予这个类别更高的权重。因为管理者的精力有限，员工的能力有差异，不可能所有员工都投入同样多的时间和精力去管理，只能因人而异，因时而异，因事而异。

假如你所带的这个团队中，大部分人都是R2类员工，并且目前业务发展迅速，他们必须高质量的完成任务才能适应公司的发展要求，那么现阶段，你就应该赋予这部分员工更高的关注度和更多的反馈性激励。

假如这个团队中，R1、R2、R3、R4类型的员工比较平均，那这个时候，占用你时间最多也最让你头疼的也许是R2类员工，但实际上，你真正应该花费心思花费精力去带的是R3类员工，因为他们能够在你的激励和指导下很快成为R4类员工，挑起大梁，独当一面，到时候你就无需再监督过程，只需验收结果就OK了。

假如公司已经处于稳定发展期，这个时候的团队，以R1和R2类员工为主，这种情况下，应该在R1类员工身上多花一些心思，比如定期给他们做一些辅导和培训，由易到难的给他们分配任务，让他们有机会快速成长;虽然从整体能力上来说，R1类员工不如R2类员工，但R1类员工的上进心更强，意愿更强烈，相对来说，他们的成长速度是快于R2类员工的，而且R1类员工成长起来以后，也能给R2类员工带来一定的危机感，从而让R2类员工产生改变的动力。

所以，要根据公司现阶段的发展状态、人员的分布情况，以及部门的发展方向和目标，判断哪种类别的员工是目前最关键的、需要投入最多的类别，给予他们更多的教练和管理。

其实，不仅仅是带团队管理可以采用这四个步骤，培训、销售、绩效改进、营销方案、写书、拍电影等等都可以通过这四个步骤来化繁为简，抓住核心，提升效率。在这个过程中，你可以针对不同的人群进行分类，比如不同类型的培训学员，不同类型的客户等等;你也可以针对不同的时间段进行分类，比如绩效改进前后不同的时间节点，比如市场活动在一年之中的哪几个时段开展;你还可以针对不同的内容进行分类，比如根据预拍电影的框架，可以分为哪几个板块，每个板块如何完成，哪个板块是拍摄重点，等等。只要按照分类、下定义、有针对性的策略、权重分配这四个步骤，不管多么复杂的问题，都能迎刃而解。