即便是选定并录用了外部企业招聘管理高管，评估工作也远远没有结束。企业是否总是能够在不同的发展时期选拔出最合适的领导者，是企业能否基业常青最重要的决定因素之一。

除了少数在领导力开发和继任者培养上做得出色的企业之外，大部分企业在发展和转型的过程中都会遭遇领导者不足的问题。调查发现，大约有77%的企业承认，他们在高级经理这个级别，很难通过内部培养来提供足够数量的胜任者。因此，从外部企业招聘高管就成为必然选择。和所有其他层级的人力资源选拔与评估一样，高管企业招聘的终极目标也是实现人岗匹配。但高管的岗位特殊性在于：它的职能履行事关企业的全局和长远，必须通过良好的团队合作才能有效达成；对高管岗位的任职者来说，那些看得见的知识、技能、经验背后的东西才是其职业成功更为重要的决定性因素。由此，在选拔和评估外部企业招聘高管时，必须考虑三个方面的匹配度。

人与岗位的匹配，即结合岗位职责来确定任职者必备的任职资格要求（KSAO）。其中K（Knowledge）是执行某项工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识；S（Skill）是在工作中运用某种工具或方法以完成某项工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）是任职者的能力，比如逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、表达说服的能力等；O（Others）是有效完成某一工作需要的其他个性特质，如工作态度、职业发展取向、人格个性等。这些资质一般通过教育、培训管理或者工作实践可以获得。

人与团队的匹配。作为企业高管，其要开展的每项工作都不可避免地会涉及其职能、其他部门，需要得到其高管团队领导的配合与支持。很多时候，他还必须作为高管团队的一员，参与公司的集体决策。高管团队的整体业绩效果，是每个高管业绩的最核心组成部分。因此，让什么样的人进入团队、一把手和各分管领域的班子成员需要具备什么样性格特点等，就成为必须思考清楚的问题。而对CEO和可能进入董事会的高管成员来说，除经理层团队之外，还得在其要加入的另一个团队董事会团队层面，重复思考上述问题。

人与企业层面的匹配。外部企业招聘高管是在企业提供的环境与平台上发挥才干、做出贡献的。他是否能够融入、适应、甚至推动环境变化，以及公司的平台是否适应其特长的发挥，都直接决定着企业引进外部企业招聘高管的目的能否实现。

在人与环境的匹配中，最难改变的就是文化、理念和价值观。因此，企业必须很清醒、客观地分析和认识自身的文化环境，审慎评估候选人与公司大环境的匹配性，评估其适应能力。最重要的是要评估企业的发展战略、发展方向与候选人的职业诉求是否吻合，企业的管理体系、制度、机制是否能够支持候选人的能力特长的发挥，企业当前所处的发展阶段特点以及企业面临的内外部挑战和候选人的核心素质与特长是否匹配。

易犯错。对高管的评估，常需要由人担任的评委来进行实施评价并进行交叉验证。而评委常会受到一些人性特点带来的固有干扰。首先是前任印象。很多企业由于对空缺岗位的前任高管怀有深深的不满或者是对前任高管的离开感到遗憾和惋惜。于是，对前任的强烈不满或强烈留恋就成为评委脑海中挥之不去的硬杠杠、硬标准。但是，弥补了前任的缺点并不能保证新高管胜任，必须看到前高管企业招聘的缺点在本质上是什么能力的缺失；同样，延续了前高管的优点也不能保证新高管就能适应新环境。其次是知音为准。企业招聘高管的评委工作中常感到曲高和寡、知音难觅，一旦遇到感觉和自己志趣相投的人，就大有相见恨晚的感觉，觉得越看越合适。再次是重硬轻软。很多企业往往是凭某一方面的特长发展和壮大起来的。因此，在企业招聘高管的时候，就往往格外重视这一方面的经验和技能等非常硬的条件。尤其是在那种技术专业情结很浓、一把手是技术出身的企业中，这种现象十分明显。

那么，我们该怎么做才能有效解决高管评估中的困难，选出真正合格的高管呢？不可否认，科学规范的高管企业招聘流程和有效企业招聘过程管理（尤其是对评委的培训和管理）是最重要的基础和保障。

其实，再完美的高管选拔与评估，也会因为这项工作的内在特点、难点而留下缺憾。空降高管的成功率一直不高的现象就是明证。因此，即便是选定并录用了外部企业招聘高管，评估工作也远远没有结束。企业招聘是否总是能够在不同的发展时期选拔出最合适的领导者，是企业招聘能否基业常青最重要的决定因素之一。

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