在组织战略的指导下，通过人力资源管理来提升企业绩效，人力资源部需要做的就是找到符合组织需要的员工，并通过各种激励手段提升员工的绩效。如今，相比招聘工作，员工激励更为人力资源工作者重视。薪酬和职业发展是两种最主要的员工激励手段。越来越多的企业开始通过设计薪酬体系来进行员工激励，但很少有企业将员工职业发展作为一种激励手段给予足够的重视。

　　其实，通过分析马斯洛需求理论，我们可以发现，对于物质的需求是最低层次的需求，而最高层次的则是自我实现的需要。员工职业发展正是通过满足人才自我实现需要的一种激励手段。所以，随着社会与企业的发展，仅仅靠薪酬激励已经不再能满足员工的需求，员工职涯发展已成为人力资源开发的重要关键词。

　　一、员工发展理论

　　1.发展演变历程

　　员工职业发展理论最早可以追溯到上世纪60年代，其初始阶段主要是对员工的就业和职业生涯规划的讨论。讨论的重点集中在如何确定员工个人的理想和目标。到了80年代，研究重心发生了转移，有组织的职业生涯开发在整体改善企业外部条件中成为一种手段。90年代起，重心变为如何谋求个人职业发展与企业需要之间平衡。所以，员工职业发展不再是企业独自思考的问题，更需要员工的参与，因为员工职业发展是企业和员工的共同需要。

　　2.个人与企业的发展平衡性问题

　　作为员工个人，职业发展是不断追求个人职业理想、实现个人职业目标、从而满足自我实现需要的过程。当企业与员工共同参与到员工职业发展的规划与管理时，职业发展规划就成为组织和员工共同对员工个人的职业生涯进行设计、执行、评估、反馈与修正的管理过程。也就是说，企业采取各种有效措施，协助员工设计其职业发展规划，创造条件帮助员工实现个人的职业发展目标，并尽可能使员工的职业发展目标与企业发展目标相一致，以谋求企业的可持续发展。在这个过程中，人力资源部应当成为主导，帮助员工设计未来的发展之路。

　　3.员工发展规划的主要模式

　　员工职业发展规划是一项宏大的工程，对于员工来说，规划将决定他今后很长一段职业生涯的方向与成就，而对于企业来说，规划的成功与否则直接决定了企业今后人才供给和人才梯队的发展。由于员工职业发展规划的重要性，往往让人力资源工作者感到无从下手。其实，员工职业发展规划也是有路可循的。下面就让我们先来看看员工职业发展规划的模式。

　　通常来讲，员工职业发展规划有纵向发展、横向发展和螺旋发展三种模式。

　　纵向发展是我们最熟悉的一种发展模式。对于普通员工来说，能否晋升到更高的职务层级是评价个人成功与否的重要标准。然而，在越来越追求扁平化管理的企业组织架构中，职务层级越往上，组织内可提供的岗位就越少。当企业无法提供更多供员工晋升的岗位时，横向发展模式就孕育而生了。

　　横向发展模式不再一味地让员工沿着职业阶梯向上攀登，而是鼓励员工在组织内部的不同职能部门之间轮换，并成为专业领域中的专家。但是，由于多数企业在薪酬体系上的限制，横向发展无法获得薪酬上的增长，使得员工不愿意选择这种发展模式。所以，第三种职业发展模式逐渐被运用开来，那就是螺旋式职业模式。

　　所谓螺旋式职业模式，即将纵向模式与横向模式相结合，通过横向的轮岗等手段为纵向发展奠定基础，一旦出现纵向发展机会即可向更高职位晋升。这种模式也是现在企业中广泛流行的一种做法，既避免了因为晋升瓶颈而出现的人员流失，同时也为自己培养了一批复合型人才，这是一种有效的人力资源开发模式。

　　4.员工发展规划的程序

　　首先，企业需要让员工对自己有一个全方位的了解，包括员工的能力、兴趣以及职业发展目标等，这些都可以通过职业性向测试以及一些能力测试工具来完成。

　　其次，由于自我认知的主观性，企业需要帮助员工一同弥补这些偏差，那么就可以利用360度测评等工具，将员工放入工作岗位后再次进行评估。结合以上两项评估，我们就可以较完整地了解员工的自身情况。

　　第三，企业需要向员工及时提供企业内部的职业发展信息，包括企业人才发展规划、组织结构发展规划以及岗位变动信息等。因为员工要想制定在企业内切实可行的职业计划，就必须将自己的发展计划与组织发展计划相匹配。而在匹配的过程中，企业需要为员工提供咨询服务，帮助员工清楚认识自身能力以及在企业中所处位置。因为只有这样，才能为下一步设定职业目标奠定基础。这目标可以是短期的也可以是长期的，但是都应该与企业发展目标相符。至此我们已经为员工职业发展规划做好了所有准备工作。

　　最后，我们将员工的能力、兴趣与所设定的职业目标所需的能力相匹配，找出需要补强的能力短板，有针对性地规划出职业发展行动计划，计划中可以为员工安排培训培育、轮岗实践、导师带教等各种活动，最终帮助员工达成自己的职业发展目标。

　　二、实务操作要点解析

　　根据以上对于员工职业发展规划的理论基础，笔者为自己所在企业的各部门后备人才进行了职业发展规划的实践。

　　1.多阶段分步推进的实例

　　第一阶段，企业邀请外部机构为各部门后备人才进行了胜任力模型测评和360度测评。第二阶段，根据测评所获得的结果，与员工及员工上级主管进行一对一访谈，帮助员工设定职业发展的目标，并与员工一起发现自身能力与达成目标所需能力的差距，找出能力短板。第三阶段，帮助员工制定了职业发展行动计划。根据每位员工不同的能力短板安排了有针对性的培训课程，同时，根据业务不同，邀请企业高层领导担任导师，对后备人才进行带教，帮助他们扩大视野，提升思考问题的高度。此外，人力资源部也协调安排员工在自身业务的上下游部门中进行短期轮岗，尝试在不同角度对原本工作进行审视，寻找提升空间。第四阶段，在行动计划实施一定时间后，再次通过测评工具对员工的成长进行测评，对之前制定的行动计划进行评估，对无效的行动及时进行修正。

　　这就是笔者为企业后备人才群体制定员工发展规划的过程，当然，在这个过程中，企业也不断为后备人才提供职业发展的信息，并成功帮助3名员工晋升到更高的职位。由此可以证明，多阶段分步推进的执行方案取得了较好的效果。

　　2.规划原则的总结归纳

　　在实践中，笔者还总结出了以下职业发展规划的原则。第一，要掌握好员工职业发展的节奏快慢。晋升太快则可能使员工很快就到达发展顶端从而失去继续发展的空间和工作积极性；晋升太慢则对员工缺乏有效的激励作用。第二，要根据员工所处的不同职业发展阶段进行规划。我们知道，员工职业发展分为职业探索、职业尝试、职业确立和职业稳定四个阶段。不同阶段的员工需要不同的规划。比如对于处在探索阶段的员工可以提供更多的轮岗机会；而对于处于稳定阶段的员工则不能设计太长期的规划，因为该阶段员工由于年龄因素工作积极性可能出现下滑，所以需要更多的短期激励予以促进等等。

　　随着社会的不断进步，员工追求的不再限于物质的激励，更多的是希望能通过工作得到自我实现的心理需求。员工职业发展规划正是通过满足员工这方面心理需求从而达到激励的一种方法。与薪酬、福利等激励方式不同的是，帮助员工规划职业发展将为企业、为员工带来双赢的收获，不仅可以帮助员工顺利的成长，同时也能够帮助企业打造一个稳定的、具有成长性的人才团队。所以，如今各家企业正逐步尝试着开展员工职业规划的工作，为员工设计一条发展之路，也为企业打造一个稳定的人才梯队。