那些看似突然甚至荒唐的提拔，其实可能并不突然，也未必真的荒唐。正可谓没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱，老板对员工，亦是如此。

职场上有太多让人看不懂的事，包括提拔任用管理人员，根本就没有必须和一定。笔者曾为一家大型饲料工作做管理咨询，在进行企业管理工作内部人员访谈时，几位销售员向访谈小组反映：原本销售业绩不佳的销售总监，在今年年初时，竟被老板提拔为营销副总裁，搞得大家很困惑，不知道老板的葫芦里卖的什么药。这位销售总监销售业绩连年不佳，大家本来就不太服气，现在他的职位不降反升，更让同事们倍感失望。

难道老板昏头了吗?非也!老板很清楚，市场销售连年不利是由于饲料市场竞争过于激烈，市场因素是主因。要知道，一个行业的市场并非一个企业管理工作乃至一个人所能左右的，不能把销售连年不利的责任完全加在销售总监的头上。并且，作为饲料行业内规模比较大的三甲企业管理工作，竞争对手们早就将目光盯住了该企业管理工作的销售总监，很多企业管理工作甚至想挖走他。如果不善待销售总监，他就有可能跳槽，给企业管理工作带来巨大的损失。更何况，在艰危之际提拔此人，相信一定会激发他的工作激情!

可见，那些看似突然甚至荒唐的提拔，其实也未必真的荒唐。正可谓没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱，老板对员工，亦是如此。老板就是老板，在用人上是要通盘考虑的，提拔一个人自然有他的道理。当然，就案例而言，这家饲料企业管理工作老板提拔任用员工也有不当之处，那就是缺乏与其他销售人员的必要沟通，导致销售人员心生不服。沟通不到位会导致比较严重的后果，会使员工对企业管理工作及老板失去信心，甚至会引发对抗，令整个营销团队离心离德。

喜忧参半的意外提拔

虽然在80后、90后群体中出现了少数拒升族，升职毕竟是大多数员工的期待，因为这不仅仅是自我价值实现的良机，更可以提升自身在企业管理工作里的地位，薪酬亦会因升职而水涨船高!

然而，为升职而波谲云诡、明争暗斗的背后，提拔的结果却常常让人感到意外：

第一种情况、新兵蛋子被提拔。面对职位空缺，老员工常常会产生非我莫属的期待。老员工自觉在企业管理工作里被培养多年，资历、经验与能力皆不欠缺，然而结果却常常事与愿违，老板竟把乌纱帽戴到了一个新兵蛋子的头上。这常常会引起老兵不服，甚至叛逃或兵谏、兵变。

第二种情况、职场小人被提拔。俗话说：小人得志。职场小人，是指那些喜欢溜须拍马的谄媚型员工，和喜欢搬弄是非、以权压人的整人型员工。通常情况下，大家都不希望小人得志。然而，那些喜欢阿谀奉承的员工却常常被优先升职。因为他们整日围着老板转，只报喜不报忧，讨老板欢心，而老板又倾向于优先提拔自己熟悉的员工。

第三种情况、外行被跨部门提拔。企业管理工作不在存在职位空缺的部门内部选拔继任人选，而是从其他部门提拔任用，让外行管内行。其实这很正常，在日本，企业管理工作管理者只要懂管理、管理好部属，并为部属做好服务就可以了，未必要同时精通业务。

例如在通用电气公司，克特尔在能源部主管的岗位上业绩斐然。2005年，通用电气出人意料地提拔他为全球研发中心总监，这令克特尔感到意外，同时也感到担心，因为通用电气公司的大多数博士、科学家都在全球研发中心工作，做这些天才的领导者可不是件容易的事。

第四种情况、被跳跃式提拔。被提拔者一跃成为原上司的领导，或者被提拔为其他部门比自己原上司级别更高的管理者，这也是通常所说的跳跃式提拔。跳跃式破格提拔通常是由于业绩突出，或者其他理由。诸如创维总裁黄宏生，在毕业时进入华南电子进出口公司工作。仅仅三年，由于他个人工作业绩占据公司的半壁江山，被破格提拔为常务副总经理。

第五种情况、戴罪员工被提拔。员工在业绩不好或犯错误的时候，反而被企业管理工作破例提拔的情况也不少见。微软公司就愿意聘用那些曾经犯过错误又能吸取教训的人。微软公司的执行副总裁迈克尔。迈普斯说：我们寻找的是那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。在录用过程中，我们总是问应聘者：你遇到过的最大失败是什么?你从中学到了什么?‘格里格。曼蒂在1982年创立了爱林特计算机系统公司。十年后，公司由于入不敷出而倒闭。微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，更重要的是发现此人敢于用远见打赌。微软认为：用远见打赌是公司存在的全部。虽然许多远见最终都会以失败告终，但这并不重要，重要的是他们曾经努力尝试过。

被誉为财富黑马的太平洋建设集团有限公司董事局主席严介和，始终坚持他独特的用人之道：越犯错误越提拔。他认为，一流的人才通常有着不为常人所容忍的怪脾气，当他犯错误时，管理者不但不要直接批评他，反而要给他一个项目，继续提拔他、重用他，让他内疚、自省，把他原先的骄傲自动转化为动力。在太平洋建设集团，这套用人办法确实获得了很高的成功率。

意外提拔的正能量

如果企业管理工作能够不唯学历、不唯资历、不唯身份、不唯亲疏、不拘一格地提拔员工，无论对于企业管理工作还是对于员工，都具有积极的意义，并蕴藏着巨大的正能量。

企业管理工作可以实现按需提拔。不过，这里的需是一个综合概念，而不仅仅是业务需要。企业管理工作还必须考虑管理团队成员的团队结构，如性别、年龄、学历等。对于平均年龄偏大的管理团队，在提拔新管理者的时候，企业管理工作可能会追求年轻化，这不仅仅是培养管理梯队的需要，同时也是希望通过提拔年轻的经营管理者，为管理团队注入生机、活力以及创新力。

皇明太阳能集团总裁黄鸣对此深有感悟。在一些高层管理者眼中，经验和能力是衡量干部是否能够进行提拔的首要标准。但黄鸣发现，经验和能力固然重要，却仅是众多参照项中的一小部分，如果经验与激情撞车、能力与道德违背，这些特质带给公司的反而是负面效益。

不拘一格地提拔人员，还可以增强所有员工的竞争意识。企业管理工作通过能者上、庸者下，不拘一格选拔人才，可以有效增强员工的竞争意识，并激发员工的斗志。黄鸣亲自提拔了两名新员工，并以此鼓励公司主管提拔新人、培养新人、重用新人，这会对新人形成有效激励。

对于被提拔员工来说，在因意外被提拔而惶恐之后，便是惊喜、感恩与珍惜。提拔对于被提拔者来说，是巨大的工作动力。压力的产生在于每一位员工都不希望自己被看走眼而成为扶不起的阿斗，因此会承担起提升工作绩效的压力;动力的产生则在于提拔是一种信任，而信任是最好的激励。正如管理大师史蒂夫。柯维所言：信任是激励的最高境界，它能使人表现出最优秀的一面。

然而，意外提拔的背后同样存在阴暗面和负能量，那就是容易形成不良的用人风气。在很多时候，企业管理工作老板制造的意外提拔，有其私心所在。

诸如，意外提拔成为变相排挤驱逐员工的手段。该提拔的不提拔，有能力的不重用，其实是在排除异己，间接给员工施加压力，促其离职。老板还会袒护心腹而故意不进行提拔，避免让其承担风险与失败的责任。或者用人唯亲，破格提拔。还有的老板喜新厌旧，喜欢新员工，排斥老员工……如何让这些负能量转化，使意外提拔更加奏效?

让意外提拔更有效

近期，有两件事在网络上炒得沸沸扬扬：一个是不到19岁就大学毕业的王茜，工作仅一年半就被提拔为湘潭市岳塘区发展改革局副局长;另一个是湘潭市破格提拔徐韬为副县长提名人选，使其成为27岁副县长。这引发了公众与媒体的高度关注，并质疑王茜和徐韬受到火箭提拔的背后是否有不合理、不合规甚至不合法的操作。

不仅仅是行政部门，企业管理工作也一样。即便是民营企业管理工作或合资企业管理工作，企业管理工作老板不要自认为是公司的大股东，就可以想提拔谁就提拔谁，因为这样做很有可能会面临在企业管理工作内部如何服众的问题。古语云：名不正则言不顺，言不顺则事难成。只有让被提拔者为企业管理工作接受，为同事认同，为下属信服，才能形成领导力，因为很少有企业管理工作拥有像军队那样的服从天职与服从文化。

然而，令意外提拔服众并不是一件容易的事情。由于事先没有打预防针，改革来得太突然，而意外提拔打破了既有规则，会让一些员工感到不习惯、不适应、不舒服。那么，如何最大化消解意外提拔的副作用并使之更奏效呢?

把握最恰当的提拔时机。作为企业管理工作老板，在提拔某一员工时，可以让被提拔员工及其他员工感到意外，但自己绝对不能意外绝对不应是临时起意而做出决定。在提拔员工之前，一定要私下进行考察、考核，并适当对拟提拔员工加以培养和锻炼。提拔某一员工应完全在计划之中，只需等待一个合理和恰当的时机，诸如：员工在工作中有重大贡献、重大创新或创造突出业绩时;管理工作突然上马新项目，或者出现新工作、新任务时;目标岗位出现空缺，原负责人离职、退休或病故等等;非常时期，通过内部竞聘方式提拔胜出者;在组织机构改革与调整之际提拔员工等等。其实，强调时机，就是给被提拔员工一个合理的入口。

选择最恰当的提拔理由。其实，提出恰当的理由是为了扫清企业管理工作内部的舆论环境障碍，使提拔名正言顺。管理工作老板作为提拔的推动者，总是可以找到一个合适的理由来说服下属的。

运用最恰当提拔的方式。为了避免使管理工作与被提拔员工都失去退路，提拔员工不要追求一步到位。一旦人才选拔失败，不但会让企业管理工作难堪，被提拔员工也会失去尊严，使提拔适得其反。因此应先通过职位过渡，诸如先让其任副职或者正职助理，或者先代理职务，给企业管理工作一个考察时间，给其他员工一个认知时间，并利用这段时间缓冲与稀释基层员工的不解和不服;同时，也为被提拔人员提供了适应的时间，并给予其在工作岗位上展现才能的机会。当然，这也是一种压力，因为正职空着，代理也意味着未正式任命，被提拔者仍需努力创造业绩方能被扶正。

最后，管理工作老板要为被提拔员工扫清种种障碍，使其更好地发挥作用。首先要扫清舆论环境障碍，然后是工作环境障碍。工作环境障碍主要包括人员障碍、权责障碍、制度障碍、流程障碍等方面。在具体操作上，管理工作老板可采取下述措施：将障碍人员调离，防止其影响被提拔人员开展工作;为提拔人员适度地扩大或收缩权责，以便其更好地完成工作任务并实现工作目标;调整、修改制度或建立健全制度，为工作提供制度支持与保障;重新梳理流程，使工作衔接更加合理、有序、高效等等。这也就是通常所说的扶上马后再送一程，让被提拔人员尽快做到角色到位!

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