沟通激励方式也分两种，一种是直线或垂直的制造组织说服式沟通，另外一种是圆形的创造组织贡献式沟通，如果我们固执己见而不贡献新看法，沟通很容易演化为组织冲突。　　人与人之间能否有效合作，某种程度上，取决于人与人之间能否有效沟通。换言之，能否沟通是有效合作的前提。　　如果沟通不当，人与人之间的合作很容易演化为组织冲突。尤其是对于质疑与被质疑的新合作方式而言，更是如此！我们知道，质疑本身就是可能引发冲突的一粒种子，而不恰当的沟通方式就是培育这粒种子成长为组织冲突的的土壤----橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳----为什么有些质疑成为了组织智慧生长的土壤，而有些质疑却演化为组织无法抑制的冲突？其中的原因并非有人猜测的房地产销售系统下载文化发挥着作用，恰好相反，不恰当的沟通方式，才是制造组织冲突的元凶！那么，什么叫不恰当的沟通方式？简单点说，如果我们沟通时总是试图说服他人，就是一种不恰当的沟通方式。　　事实上，沟通这件事，与试图说服他人其实一点关系都没有，或者说，试图说服他人的所谓沟通，最多只是传统工业组织所遗留的恶劣的管理遗产之一。　　那么，沟通的本质究竟是什么？唯一正确的答案是：期待他人贡献与众不同的看法！至少，对于创造而非制造的组织来说，是这样的。反过来说，假如不是这样的话，那么，所谓沟通很可能演变为传统组织管理者与被管理者之间命令而非沟通的关系：整个组织只需一个正确的管理者，而其它人都是只需执行的被管理者！这也是传统工业组织最恶劣的典型做法：做一个不折不扣的执行者，才是一个合格的被管理者！而真相恰好相反，假如事实如此的话，那么，我们期待中的智慧的创新型社会就不会出现。同时，我们也就无法理解质疑与被质疑之间，为什么会成为新合作方式的双方。　　l沟通的目的　　当我们说起沟通时，中国人最熟悉的沟通技术，莫过于所谓换位思考，也就是假设我处在你的位置，想一想我会怎么办？大体上，等同于中国人俗语所说将心比心。　　坦白的说，（道德层面的）将心比心或换位思考，即便不是骗人的鬼话，也是不切实际的幻想。原因不仅仅是由于位置决定脑袋的常识告诉我们，不在其位不谋其政，除非有一天我们屁股确实坐在了位置上，才会感受到位置上的快乐或艰难，否则，换位思考连一种理解都算不上更不要说行动了----我的本意是想说，中国人推崇的换位思考，其实是十分困难的一件事！----当然，原因还不仅仅如此，而更重要的原因在于我们对于沟通的深度误解：沟通不是劝戒！或者说，劝戒式的沟通，只是传统工业组织的沟通方式。事实上，由于人与人之间的经历不同、看问题角度不同以及性格上差异，沟通往往是鸡同鸭讲。　　台湾的曾仕强老先生曾经讲过一个鸡同鸭讲的故事。　　在孔子的故乡，流传着一个三季人的故事：有一天客人来访，孔子有个学生在外面扫地，客人就问，你是谁？学生说，我是孔子的弟子。客人说，那太好了，我能不能请教你个问题，一年到底有几季？学生心想，这个还用问吗，春夏秋冬，四季。客人说不对，一年只有三季。学生说，你搞错了，是四季。这时候孔子从里面出来，学生就问，老师，一年有几季？孔子看了一下客人，一年有三季。学生顿时惊得目瞪口呆！客人走后学生就问，老师，一年明明有四季，你怎么说三季？孔子说，你没见那个人全身都是绿的吗？他是蚱蜢，蚱蜢是春天生，秋天就死了，从来没看到过冬季！他是三季人，跟他讲四季就是吵死了也没用。　　当然，三季人的故事，并非教导我们沟通时学会见人说人话，见鬼说鬼话的圆滑！虽然遇见鬼时，我们搬出一大堆人的道理，冲突可想而知！但这并不意味着沟通就是教人圆滑与人和谐相处----假如是这样的话，那是中国人特有的人际关系学、而非现代意义上的组织管理学----恰好相反，它是提醒我们：人与人之间对于同一事物的不同看法，比我们想象中的差异还要大得多！有时候，简直就是来自两个完全不同的世界。至少，它意味着试图说服他人的沟通，在三季人面前失效了。其实，在真实的管理世界里，我们要么是三季人、要么是四季人，总之，与我们经历相同并且感觉上属于同一个世界同类其实是少之又少。　　那么，三季人与四季人之间，真的无法沟通吗？未必！事实上，人与人之间能否有效沟通，并不在于某些细枝末节的沟通技巧，而是取决于我们沟通目的是什么。　　如果我们沟通目的仅仅是为了说服他人，那么，三季人与四季人不仅无法沟通、甚至可能引发激烈的冲突。但是，如果我们沟通目的并非说服他人、而是期待着另外一幅从未看过的情景，那么，三季人不仅不会引发冲突，反而会带给我们一种意外惊喜：原来世界还有另外一幅模样！----这就是三季人的贡献价值。事实上，非我同类的异类人群，正是我们期待贡献不同看法的人！相反，假如我们是同一类人，包括了思维方式甚至行为举止都是那么相同或相似，我们反而无法获得期待已久的创造力！因此，只有从贡献而非说服的角度，我们才会理解为什么质疑与被质疑成为合作的双方，我们才会明白三季人与四季人的沟通价值。　　我们也可以这样理解：沟通也分两种，一种直线或垂直的制造组织说服式沟通，另外一种圆的创造组织贡献式沟通，如果固执己见而不贡献新看法，沟通很容易演化为冲突。　　事实上，说服式沟通作为传统工业组织的主流沟通方式，要么试图说服、要么苦口婆心劝戒。贡献式沟通恰好相反，如果我们不贡献出我们的新看法或新思维，那么，沟通很可能演变成争辩的斗鸡场！至少，对于典型工业组织而言，如果一个管理者跟一个被管理者说沟通一下，你就要小心了！因为他的所谓沟通，至少隐含着命令的成分！某种程度上，工业组织的所谓沟通，其实与命令是同义词，最多，我们可以将说服本身划分为软说服与硬说服两种，硬说服其实就是命令，而软说服大体上等同于中国人熟知的思想政治工作。　　当然，说服式沟通与贡献式沟通之间，还有一种夹心层的沟通方式，即：包容式沟通。某种程度上，包容式沟通也是工业组织最大尺度的沟通方式！　　至少，慢慢习惯并学会了只需分享、无须认同的包容式沟通，对于曾经专制的中国社会而言，是一个了不起的进步！表明当下中国社会已经进入了一个多元化的包容时代，减少了大量的无意义的冲突！当然，我们需要警惕包容式沟通的陷阱，就是如同毛同学一样引诱计谋：大鸣大放并非我们假想中的百家争鸣，恰好相反，大鸣大放在于引蛇出洞令牛鬼蛇神自动显身！喜欢线装书的毛同学，可谓将古人御人术玩得炉火纯青。至少，我们不能排除某些精通权术的中国管理者们，以包容式沟通的名义借机找出谁是支持者谁又是反对者。从这个角度来说，贡献式沟通与包容式沟通，完全是两回事。换言之，包容式沟通与我们是否贡献智慧一点关系都没有，最多只意味着管理者的大度或宽容。　　事实上，真正意义上的贡献式沟通，总是表现为我需要你（的智慧）。尤其是对于急于找到创新之路、却找不到路的人而言，更是如此！　　张艺谋曾经讲过一个国外知名大导演，由于无法突破自己而企图自杀的事！我个人很能理解这位知名大导演无法突破自己的痛苦状！这时候，假如有人能够贡献自己与众不同的新见解、而不是非要辩论个你对我错甚至你死我活，我个人猜想，这位知名大导演没准儿会象中国人一样叩头谢恩！事实上，对于一个无法突破自己而痛苦到企图自杀的人来说，再也没有什么比一剂与众不同的新见解更有效的良药了。它意味着：第一，贡献式沟通与传统说服式沟通完全扯不上边，第二，贡献式沟通与允许异见的包容式沟通，只是表面相似实则完全不同。因此，真正意义上的贡献式沟通，只代表着这样一件事：我需要你的智慧！　　这也是贡献式沟通并不会引发人与人发生激烈冲突的原因：几乎没有人会拒绝他人善意的好意！除非我们象电视上的大专辩论会一样，标榜包容式沟通实则争辩昏天黑地。　　我们很容易就会发现这样一个事实：当我们在沟通时，说出了一种令人意想不到的新思维或新方法，不仅不会换来对方的白眼，反而会赢得对方更多的尊重！当然，即便我们的新思维或新方法也就是智慧显得很幼稚，或者，对方是一个存在着某种性格缺陷的攻击型的人，我们也要大度的挥挥手说声没关系：此路不通走彼路，条条大路通罗马嘛！接下来，如果我们能够持续的发现或发明第三条路、甚至第四条第五条路，就更好了！换言之，贡献式沟通与辩论争辩甚至争吵等等词语无关！事实上，当我们之间彼此互动多次发生，并且每次我们都能够提供与众不同的见解，至少，我们在他人的眼里，是一个充满智慧的人。

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