系统是英文EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)的简写,它是由美国著名计算机技术咨询集团企业加特纳(GartnerGroup)于1990年提出的概念,它是基于计算机技术和管理科学的最新发展,从理论和实践两个方面,以管理会计为核心,同时识别和规划企业资源,将企业内部所有资源整合在一起,对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划,从而达到最佳资源组合,取得最佳效益,实现企业(以为代表)整体经营管理的解决方案。

一、实施物流erp的风险分析

1.目标过高。在制定物流erp项目的目标时,中小企业制定的目标过高,无形中夸大了物流erp的功能。中小企业的物流erp实施范围过大,脱离企业的实际业务情况和现有资源,对企业内部的现有资源缺乏客观的评价,没有做到实事求是,未认清物流erp与企业目标的真正结合处,盲目上马,在实施后难免产生一种失落感,影响到物流erp的后期实施工作。

2.设计与业务脱节。整个选型过程由IT技术部门负责,以计算机技术人员为主导,业务部门不参与选型。在实际环境中,各个部门的业务都很繁杂,物流erp的应用本身就是与各个部门密切相关的工作,别人不了解你的业务,也无法替你发表意见,只有亲自参加选型过程,才能充分理解所要选择的物流erp,使本部门的业务需求得到满足。

　　3.过于相信承诺。决不能把承诺作为系统建设的一部分,也就是说不能把系统建立在任何承诺之上,谨慎的做法,就是把承诺当作不存在来进行系统的选型和实施,只有真正的成功实施,才是不变的真理。

4.过于追求新技术。物流erp是基于软件技术的商品,但它的目标是进行,不是为了实现某项技术,中小企业并未真正领会到这一点。物流erp不只是一个软件系统,而是一个集组织模型、业务流程、企业规范、信息技术及实施方法为一体的综合管理应用体系。过于追求新技术,只会造成南辕北辙,得不偿失。

实施物流erp还要因地制宜,因企业而别,具体问题具体分析。首先,要根据企业的具体需求上相应的系统,而不是笼统地都上小型机,或者不顾企业的规模上WindowsNT,这样长期运作,对企业危害性极大。其次,这种投入不是一劳永逸的,由于技术的发展很快,随着工作的深入,企业会越来越感到资源的紧缺,因此,每年应有相应的投入,才能保证系统健康地运转。

二、风险防范对策研究

1.管理班子要取得共识

练好内功，做好管理的基础工作,是物流erp实施的基础。正如三露案失败的教训总结,与其说物流erp是一个技术项目，不如说物流erp更是一次管理变革,只有自身具备了管理变革的适应性,才能在变革面前伸缩自如,进而才能将物流erp作为工具为自所用。

管理班子重视,思想正确,思路清晰是物流erp成功实施的保障。物流erp实施被称为一把手工程,这说明了企业的决策者在物流erp实施过程中的特殊作用。物流erp是一个管理系统,牵动全局,没有第一把手的参与和授权,很难调动全局。

2.对物流erp正确的认知

物流erp是企业的支柱无论是企业内部还是外部从内部财务信息和业务表现数据的有效整合,到未来的延伸型企业和协同商务平台,这些是企业长远发展的根基。企业不但需要了解物流erp是做什么的,还要了解物流erp实施会给企业带来什么,怎样才会真正起到物流erp的作用,怎样物流erp才会真正的成功。要做好高级管理人员的观念转变,重点是一把手的观念转变。把物流erp的实施真正做成一把手工程,采用自上而下、潜移默化的方式,首先高层、中层领导先转变观念,在实施中向基层管理人员和业务人员灌输物流erp的理念,使企业可能接触和使用物流erp的员工对物流erp的理念、整体流程有相当的认识,奠定坚实的思想基础。

3.合适的制度保证

要有保证物流erp实施成功的制度机制。加强管理,调适各阶层利益,设计好的绩效考核机制,调动员工积极性。人员内部利益分配不公平,是企业中常见的问题,所以就要在利益点上有一个平衡,加强绩效的考核,用制度来管人而,不是人管人,消除员工内部的不公平感,提高员工工作的积极性。不论是物流erp也好,还是其他的一些项目也好,才会更高效和有力度的实施,才能得到广大员工的理解与支持。

4.适合本企业的产品

在做好需求分析和可行性分析的基础上,选择适合本企业的物流erp产品。要从企业自身出发,充分考虑企业内部的生产线和技术、经济和社会因素对系统实施可行性分析,避免骑虎难下。选择适合企业的物流erp是该系统能够在企业成功运用的前提。企业要从自身出发,在充分调研、学习的基础上,引进高起点的物流erp,并认真做好招标工作,在产品选型上一定做到恰到好处。

5.做好系统维护与升级

物流erp的实施完成后,企业要保留团队的主要技术和业务人员,做好实施后系统的维护和顺利升级的工作,为进一步提高企业生产力做坚实的后盾。物流erp实施完成并不是终点,而是另一个新起点。一般来说,物流erp期望的应用生命周期在10~20年左右,在未来的岁月里,企业还要仰仗物流erp实施小组的工程师和业务人员改进系统,处理应用中的瓶颈问题,以适应社会的新的变化和进步。企业在提高管理水平上的探索应是永无止境的。

三、结论

目前甚至更长一段时期内,一些中小企业在实施物流erp的进程中遇到了一些问题,碰到了暂时的阻力,但是有理由相信，在中小企业物流erp实施不断深化的情况下,在认清问题本质的前提下,在不断总结成功与失败经验的情况下,我国众多中小企业会迎来物流erp实施的黄金时代,普遍提升企业核心竞争力,迅速发展壮大自我,繁荣中国经济。