那么，怎样推行绩效考核，才能真正发挥绩效考核的作用呢？我觉得首先得从理念上给予正确的认识。一、绩效考核，考核的是绩效本身而非员工很多企业推行绩效考核最直接的目的，就是为了区分业绩高和业绩一般或较低的员工，以便于奖励优秀员工，鞭策一般员工，惩戒落后员工。因而大部分企业绩效考核关注的焦点在于员工，通过考核看员工做得好不好。正是由于对考核员工过于关注，所以大多数企业应用考核结果只是作为奖惩的依据，即根据考核的结果，确定每位员工绩效奖金的额度。奖惩完成即意味这一轮考核的完成和下一轮考核的开始。在员工看来，绩效考核就是扣工资或扣奖金的工具。殊不知，这样的考核除了劳民伤财之外，没有太大的意义，对企业绩效水平的提升也没有太大的帮助，操作不好，甚至会影响员工的工作积极性。这是因为，简单地利用考核结果作为奖惩的依据，对员工能力的提升和下期考核成绩的提升没有任何帮助，即便是员工想改善自己的绩效，也不知道该从何处下手，常常感到无助，甚至是会产生一种无力感，长此以往，肯定会影响到员工的积极性和稳定性。其实，绩效考核，考核的应当是绩效本身，也就是绩效的现实水平和目标之间的差距。只有把关注点从员工身上转移到绩效本身上来，我们才会去分析影响绩效水平的真正原因。因为，通过分析绩效的真实水平和目标之间造成差距的原因，你会发现除了人的因素——如能力、心态----之外，还有可能是流程、工艺、计划控制、设备故障等等一系列其他客观因素。这个时候，单纯依靠给人以压力——如罚款或者扣发绩效奖金——是无法解决根本问题的。假如客观问题没有解决，而指标又没有更改，则下期该目标同样必然无法达成。这样循环下去，员工不崩溃才怪。所以，我们必须明白，绩效考核的根本目的在于找到现实和目标的差距，针对差距找到影响绩效的真实原因——可能是人的因素，但也有可能是其他客观因素。当显然是人的因素时，就应当合理利用绩效考核的结果，给予员工奖惩、培训等（当绩效不彰的时候，更要重视培训的作用，想法设法提升员工的岗位能力，而惩戒只能作为辅助手段。因为，如果没有能力的提升而只是一味地强调对员工的惩戒，那么员工在这个过程中只有损失没有获得，肯定会强力抵制绩效考核）。当发现是其他客观因素造成的影响时，就应当深入分析是什么原因（如资金、流程、工艺等等），并从根本上予以解决，为公司和员工整体绩效的提升扫除障碍。二、绩效考核，考核的是问题，使隐藏的问题得以暴露有一个相反的例子。Z公司是一家建筑工程公司，该公司在推行绩效考核的过程中，质量安全部有一个考核指标为“重大安全事故数为0”，评价标准是：出现一次重大工伤事故本指标即为0分（一票否决）。对重大工伤事故的定义是：因工伤造成的经济损失超过5000元。在没有推行绩效考核之前，工地上所有的工伤事故质安经理都会向公司汇报，并制定措施，以防止类似事故再次发生。但推行绩效考核之后，对工伤事故的汇报基本上就没有了。经过调查发现，原来，公司在项目施工方面采取的都是承包制，即承包给外部的施工队。在签订承包合同的时候，同时和施工队签订了安全责任协议，明确规定伤亡事故责任和因此造成的损失全部由施工队承担。以往没有推行绩效考核的时候，由于不牵涉到责任问题，质安经理都会向公司汇报所有的安全事故，但推行绩效考核之后，质安经理怕承担安全事故的责任，就不再向公司汇报实际发生的安全事故。同时因为施工队自负安全责任，自行处理医疗和赔偿问题，公司除了质安经理的汇报之外，很难获知安全事故的真实情况，给公司的安全管理造成了极大的不利影响。造成这种局面，应该是考核指标的设定存在问题，责任没有划分清楚，使质安经理不敢也不愿承担额外的责任。考核的目的，在于能使隐藏的问题能够被发现，从而解决问题，并有效提升绩效水平，而不是使问题隐藏起来。这就要求我们在设计考核指标的时候，一定要科学合理，便于操作，同时兼顾到人性，千万不能设计出责任含糊不清、表达稀里糊涂、根本上又违背人性的指标，以免起到相反的作用，甚至成为员工的笑柄。三、绩效考核，考核现实而非理想，更不是为了赶走员工有些公司在制定考核指标时，恨不得把目标定到天上去，似乎目标定得越高，绩效也会越高一样，根本没有考虑到公司的实际情况、行业的整体水平和员工的实际能力，以及其他的客观制约因素。这种过于理想化的指标，严重脱离了实际，可望而不可及，根本无法达成。于是员工干脆放弃努力，破罐子破摔，根本不去理会它，有的员工甚至抱着大不了走人的态度，从而对企业内部员工的稳定性造成了恶劣的影响。本来绩效考核的目的是为了提升绩效，但由于目标定得太高，反而使人望而生畏，自动放弃，可谓得不偿失。所以，我们得知道，绩效考核，考核的是现实，考核指标的制定必须基于现实的基础，经过适当的努力，必须能够实现，而不能不着边际，过于理想化，否则必定会被员工抛弃。四、绩效考核不是监督，不是量化的数字，更不是部门对立很多管理者甚至是公司高层，都寄希望于绩效考核的监督作用，以为推行了绩效考核就可以监督员工工作完成的情况，就可以监控员工的工作过程。以这种思路看待绩效考核，很容易造成管理者和员工之间的对立，不但不利于高绩效的形成，还会影响到员工正常工作的积极性。其实绩效形成的过程是管理者和员工持续沟通的过程，是管理者指导和协助员工的过程，是双向合作的过程。双方不是监督者和被监督者之间的关系，而是合作伙伴的关系。只有从对立走向合作，才会产生高绩效。关于绩效考核的量化问题，有人极端地认为，不能量化就无法考核，无法考核就无法管理。我觉得这话说得多少有点绝对化。诚然，量化的确是考核的必要手段，也是设计考核指标的基础。但从实践的情况来看，并非所有的绩效指标都可以量化，如价值观、敬业精神、道德品质等。一味追求量化，就会掉进“为量化而量化”的陷阱，导致考核指标设计得不伦不类，绩效考核也变得不伦不类，类似“民族复兴已完成62%”这样的笑话也肯定会出现。所以，绩效考核，不能一味追求绝对的量化，而应当根据企业实际情况，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，既不能量化又不能细化的尽量流程化。看到过很多企业由于没有理解的原理和意义，没有建立企业的目标体系，只是基于岗位职责，强调职能的最优化，同时又想当然地认为绩效管理是人力资源部的事，各部门之间相互提供考核数据，kinguou.com最终数据汇总到人力资源部进行计算，从而得出考核结果。这样做的结果往往是，等考核结果一出来，甲说乙提供的数据不准，乙说丙提供的数据不完整，丙说丁提供的数据不客观，大家吵作一团。这种为考核而考核的作法，没有统一的目标，没有正常的考核方式，不可避免地会造成部门之间的对立。正确的做法是，企业首先必须确定统一的目标并逐步分解，而不是简单考核职能的最优化；其次重视和发挥直线经理在绩效考核过程中的重要作用，采用上级直接考核下属的方式，而不是过于强调或人为夸大人力资源部的作用；考核关注的重点也需要从追求量化转变为绩效本身的提高，从而避免部门对立的产生。五、绩效考核无法单独发挥作用说绩效考核无法单独发挥作用，是因为绩效考核本身是绩效管理过程中的一个环节，它只有结合绩效计划（目标和指标的设定）、绩效实施才能发挥考核的作用，发现隐蔽的问题以及绩效和目标之间的差距，并通过绩效面谈，分析产生差距的原因，提出改进措施并予以改进。绩效考核为绩效管理提供依据，同时也为绩效奖金的分配、培训计划的制定和实施、优秀员工的晋升提供依据。脱离绩效管理系统，撇开绩效管理的其他三个环节，单纯依靠绩效考核，无法发挥应有的作用。六、人力资源部不是纪检委，考核追求公平，但更需要信任。正如上面所叙述的，大多数企业都太过于强调人力资源部在绩效管理过程中所发挥的作用，理所当然地认为绩效管理本来就是人力资源部的事，依据的理由也非常简单：工资管理系统6大模块中，核心的模块就是绩效管理。但很多企业或管理者不知道，工资管理系统是的重要内容，适用于企业各个部门所有的工资管理系统。因为在实际工作过程中，目标和计划的提出以及实际过程控制都是由部门经理和所属员工共同合作完成的，这个过程才是真正的工资管理系统的过程，需要直线经理直接管理才能真正发挥作用和产生绩效。人力资源部只在这个过程中提供相关技术的支持和管理平台，如制定规章制度，提供相关培训，监控执行情况等，仅此而已。然而实际情况是，很多企业为了保证绩效考核的公平性，同时避免部门主管直接考核下属可能会产生的主观影响，都会让人力资源部作为独立的部门，考核全公司所有的部门。有时候甚至还负责调查数据的真实性，承担着纪律检查委员会的角色。而人力资源部的考核地位和调查行为，往往会激怒各部门，从而形成对立，甚至会引起广大员工的极大反感，造成沟通困难甚至无法沟通，严重削弱了工资管理系统其他模块的作用——由于抵触的存在，人力资源部其他管理职能的作用受到了极大的限制。在我看来，任何一种管理形式——包括绩效管理在内——都应当关注内部公平性问题，但信任更加重要，没有信任的基础，任何管理都无法发挥作用。直线经理作为本领域的专家，比人力资源部更明确绩效的真正含义，更了解达成绩效所需的条件和资格，更懂得过程控制的要点。如果忽略了直线经理在绩效管理中的作用，绩效考核必定会出现较大的对立和争议，也不利于绩效的改进和提升。综上所述，绩效考核更要关注绩效本身，并融入到绩效管理系统，为持续提高企业整体绩效水平发挥应有的作用。