施工进度计划的实施（3）

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施工进度计划的实施（3）

3．《规范》第7.3.3条的第“6款规定，在施工进度计划实施的过程中，应“处理进度索赔”。　　进度索赔是索赔内容的一项。当合同一方因另外一方的原因导致工期拖延延时，便应进行工期索赔。当发包人未能按合同规定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、技术资料、场地、道路等，或非承包人原因发包人指令停止施工，或其他不可抗力因素作用等原因，造成工程中断，或工程进度放慢，使工期拖延，承包人均可提出索赔。由于发包人或监理工程师指令修改设计、增加或减少工程量、增加或删除部分工程、修改施工进度计划、变更施工顺序等造成的工期延长，可进行工期索赔。当出现不可预见的外部障碍时，如在施工期间即使有经验的承包人也很难预见到的地质条件与业主提供的预计资料不同，出现未预见到的地下水、岩石或淤泥等，导致工期拖延，可进行工期索赔。索赔分析基本思路如下：　　干扰事件对工期的影响，即工期索赔值可通过原网络计划与可能状态的网络计划对比得到，而分析的重点是两种状态的关键线路。　　分析的基本思路为：假设工程施工一直按原网络计划确定的施工顺序和工期进行，现发生了一个或一些干扰事件，使网络中的某个或某些活动受到干扰，如延长持续时间，或活动之间逻辑关系变化，或增加新的活动。将这些影响带入原网络中，重新进行网络分析，得到一新工期。则新工期与原工期之差即为干扰事件对总工期的影响，即为工期索赔值。通常，如果受干扰的活动在关键线路上，则该活动的持续时间的延长即为总工期的延长值。如果该活动在非关键线路上，受干扰后仍在非关键线路上，则这个干扰事件对工期无影响，故不能提出工期索赔。　　这种考虑干扰后的网络计划又作为新的实施计划，如果有新的干扰事件发生，则在此基础上可进行新一轮分析，提出新的工期索赔。　　这样在工程实施过程中进度计划是动态的，不断地被调整。而干扰事件引起的工期索赔也可以随之同步进行。　　案例：在某承包工程中，承包商总承包该工程的全部设计和施工。合同规定，业主应于1987年2月中旬前向承包商提供全部设计资料。该工程主要结构设计部分约占75％，其他轻型结构和零碎设计部分约占25％。　　在合同实施过程中，业主在1987年9月至1987年l2月间才陆续将主要结构设计资料交付齐全；其余的结构设计资料在1988年3月到1988年7月底才陆续交付齐全，有设计资料交接表及附属的资料交接手续为证据。对此，承包商提出工期拖延索赔：　　主要结构设计资料的提供期可以取1987年9月初至1987年12月底的中值，即为1987年lO月中旬。　　其他结构设计资料的提供期可以取l988年3月初至1988年7月底的中值，即1988年5月中旬。综合这两方面，以平衡点作为全部设计资料的提供期(见图5．10)。　　在图5－lO中，1987年lO月中旬至1988年5月中旬为7个月。x×75％=(7—_x)×25％x=1．75月　　全部设计资料的提供期应为1987年12月上旬，即1987年lO月中旬向后推1．75个月。则由于设计资料延缓造成工期延长的索赔值约为9．5个月，即由1987年2月中旬至1987年12月上旬。　　分析：该案例中的索赔值计算方法，表面上看是公平的，但在有些情况下不尽合理。因为在计算中没有考虑设计资料对设计工作的实际影响。有如下几种情况：　　(1)如果设计资料未按设计工作进程需要提供，即只有等设计资料齐备后，才能进行设计工作，则主要结构的设计开始期应为1987年12月。同样，其余结构的设计开始期应为1988年7月底。　　(2)如果设计资料完全按设计工作进程提供，则开始提供设计资料后，即可开始设计工作，则主要结构的设计开始期应为1987年9月。　　(3)其他轻型结构和零星工程的施工很迟，而且它们有独立性，这些设计工作推迟，并不影响施工进度，所以不应考虑它对总工期的影响。4．关于分包计划的实施　　《规范》7．3．4条规定，“分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。”　　对这条规定的贯彻应注意以下问题：第一，分包人应编制分包工程施工进度计划并负责实施。该计划应根据总包人的项目施工进度计划进行编制，所以分包进度计划应保证总进度计划有关安排的实施。第二，项目经理部在进度控制时，负有控制分包进度的责任，故应将分包进度纳人项目进度控制范畴。第三，项目经理部应协助分包人解决项目进度控制中的相关问题，这就是“帮”，以帮分包促进度控制成功。5．关于进度控制报告　　《规范》第7．4．3条规定，“实施检查后，应向企业提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容”：进度执行情况的综合描述，实际施工进度图，工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况，进度偏差的状况和导致偏差的原因分析，解决问题的措施,计划调整意见。　　施工进度报告，是项目执行过程中，把有关项目业务的现状和将来发展趋势，以最简练的书面报告形式提供给项目经理及各业务职能负责人。