EduardoMiranda

爱立信加拿大研究中心

简介

上面的图片例证了一个系统，无论是卡车，计算机还是开发机构在超负荷的情况下不能更有效地使用他们的资源而是在他们不能承受的重压下崩溃了。

当机构转变为以项目形式作为优先选择的方式来组织他们的开发工作时，协调稀缺资源的使用及和各项新动议配合的需求变得显而易见。

除了在一个单独的项目里出现的问题之外，多项目环境还引入了对他们自身的挑战：由共享资源带来的隐含相关性，由于资源的多任务性造成的生产率下降以及迂回的增强环路从一个项目传递到另一个项目的延迟。

本文阐述了针对这些挑战在爱立信加拿大研究中心实施的战略性资源计划流程。

资源过度承诺的问题

在引入战略性资源计划流程之前，由加拿大蒙特利尔设计中心主持的一些产品开发中心被过度承诺造成的瘫痪煎熬着。资源过度承诺的问题，见图1，就是一旦流程启动，它就保持自我供给。由搜索爱立信企业内网而得到的一项非正式调查显示，在项目进展报告中所汇报的问题有58%涉及协调性和资源可用性而非技术问题。

图1　由资源的过度承诺触发的恶性循环

在图1中列举的恶性循环是这样工作的。当项目的最后期限被超过时，三件事情发生了：第一，工作压力增加，这最初可能产生了一些后果，很快导致生产率下降和进一步的延迟。第二，工作质量打折扣，这最终导致了因返工而造成的工作量增加，并因此引发额外的延迟。第三，为保证所承诺的最终期限而缩减项目范围，产生无数的“邦迪”式的项目对资源的可用性造成负面影响，并使延迟进一步恶化。

新产品的开发流程，通常被描述成一个漏斗，具有最高赢利的项目从中依次通过，在上述情形下变成图2所示的压力锅。在这种条件下开始的项目注定要失败。

图2产品开发流程（摘自《管理新产品和流程开发》，K.Clark和Wheelwright编著,自由出版，1997）
可靠的战略性计划要求机构考虑资源分配冲突，技术依赖，财务限制，税收预测和长期的发展战略。它也要求做计划的人把所有评估中体现出来的不确定性也考虑进去。那种以为我们有百分之百的计划准确性的想法，就注定会失败。