ERP成为钢铁化的代名词今天的ERP由当初主要基于物料清单、库存数据和主生产计划，用于和库存计划的MRP发展到集成了财务、销售、供应和生产制造全部管理过程，构成了完整的企业资源管理流程，支持多种制造类型和混合制造，系统甚至可以延伸到和客户。由此不难看出，ERP在信息化中的核心作用。作为典型传统行业的钢铁企业，在国家“以信息化带动工业化”的号召下，以提升企业核心竞争力为目标，纷纷举起了信息化的大旗。

传统钢铁企业主要精力集中在生产设备投资之上，在信息化方面缺乏足够的实践经验、管理储备和技术积累，因此，注定了在这一轮信息化大潮中会被外界力量所主导。这些外界力量可以分为三股：第一股力量来自于已经取得信息化成效的“示范企业”，他们包括宝钢、中钢和国外的浦项、蒂森克虏伯等，它们这些领先的钢铁企业都声称通过实施ERP(或者后来被称为ERP的系统)取得了显著效益;第二股力量来自于ERP软件公司和咨询公司等“信息化供应商”，它们极力将其它行业的ERP实施经验抽象到信息化层次，并营造ERP在钢铁企业信息化的核心地位;第三股力量来自于政府的调控，政府通过政策、资金支持等手段鼓励传统产业的信息化来提升产业整体水平，对钢铁行业信息化起到了极大的推动作用。

所以，一谈到信息化，我们自然而然地会想到ERP，一谈到ERP，我们也就很容易把它当成企业信息化的代名词，这从这几年国内众多的钢铁企业信息化项目建设情况可以得到佐证。这是很正常的现象，ERP确实可以说是承担了企业信息化的主力军和中枢的作用。

ERP让钢铁企业看花了眼从过去几年的实践来看，先行企业的成功经验对整个钢铁行业的信息化道路的选择起到了决定性的影响。首先，1998年宝钢内部称为“983”的产销一体化系统建成投产，具有创新精神的宝钢充分利用后发优势，在随后的几年中把这个系统的作用发挥得相当充分，一举使得宝钢的生产运营管理水平大大超过国内其他企业，步入世界先进行列。这让大多数中国钢铁企业开始意识到信息化的真正意义，并且逐步发现根据钢铁行业特点专门开发的“产销一体化系统”具有如此大的实用价值。随后，在钢铁冶炼技术上一直具有领先优势的武钢开始步宝钢的后尘，以几乎同样的模式进行企业整体信息化建设，不但同样使用“产销一体化系统”这个名称，而且选择的技术和业务咨询合作伙伴也同为IBM和中钢。具有悠久历史的鞍山钢铁同样不甘落后，直接选择了曾为中钢提供过大量生产运营管理技术的美钢联作为合作方，以同样的模式进行信息系统的开发工作。

就在许多钢铁企业一面叹服宝钢企业生产管理信息化程度之高，一面筹划如何进行自身的信息化建设的时候，宝钢抛出了一句话：要建设，并为此成立了专门的职能部门——系统创新部。这让许多业内人士颇为摸不着头脑，看来产销一体化系统不是ERP，而ERP可能是比产销一体化系统更强大的东西，那产销一体化系统又是什么东西呢?于是本不再抱任何希望的几个一流ERP公司和咨询公司开始频繁出入宝钢。宝钢也借此机会真正知道了什么是ERP，ERP到底是干什么的，最后在总结产销一体化系统建设和应用实践经验的基础之上，宝钢各方得出了一个结论：“我们的产销一体化系统就是ERP系统，而且是钢铁行业的ERP系统”。

这样，宝钢为了上市包装的需要而提出的建设ERP的口号就此淡化，外界对钢铁企业的信息化建设也因此有了更为真切的认识，钢铁企业对实施ERP系统的疑虑也逐渐被其潜在的效益所取代。需求越来越明确，如何来满足这一需求成了各方探索的重点。花样繁多的ERP软件厂商携相关管理咨询公司开始跃跃欲试，力图在钢铁行业有所作为。

什么样的ERP更适合需要?

从本世纪初开始，有些企业开始在宝钢模式之外迈出其勇敢的步伐，短短的几年，十多家大中型钢铁企业纷纷对外宣布成功实施或者正在实施国内外的著名ERP软件，并把目标定在通过实施成熟的ERP系统来提升企业的生产管理水平、营运水平，从而提高综合竞争力。现在来全面审视这些项目的实际效果可能还为时尚早，但是我们来对这些钢铁企业所作出的选择进行一个简单的分析却是必要的和可行的：

第一、宝钢的信息化是所有钢铁企业追求的榜样，但却不一定是可以实现的。宝钢的信息化模式之所具有如此大的吸引力和影响力，是因为它明摆着的效益。但是，绝大多数企业也知道，宝钢的先天优势不是一般企业具备的，超过2亿的资金投入，超过2年的开发，以及一大批具有钢铁生产管理知识和经验、渴望创新的开拓型人才。而且，在这几年钢材市场突飞猛进的情况下，从写源代码起步进行系统开发，对多数企业领导层的信心和耐心也是一个严峻的考验。正因为如此，除了武钢、鞍钢等不甘落后于宝钢的企业以外，其它钢铁企业几乎没有染指这种模式。

第二、国内知名ERP软件以本土优势取得先机，但却不一定可以自圆其说。进行信息化建设、上ERP系统对于很多企业来说是肯定的，不肯定的只是上什么系统，由谁来提供咨询。这个时候，国内知名ERP软件携本土的管理咨询公司杀开了一条血路，在几个钢铁企业得到了突破。现在看来，这些突破主要体现在：这些管理咨询公司把在其他行业积累的ERP实施经验包装为钢铁行业信息化建议;国内ERP软件公司在财务领域的成就以及本土优势的发挥;这些钢铁企业决策层对钢铁行业信息化的片面认识。在后来的项目实施过程中，不管这些企业愿意不愿意承认，他们忽略了钢铁企业信息化建设最为基本的东西(比如钢铁生产过程的特性、产品设计和构成的特性等)，使得那些寄予厚望的ERP系统成了一个简单的或者管理系统，与生产实际脱离得很远。

第三、国外ERP软件以丰富的经验取得突破，但却不一定可以续写辉煌。Oracle在中国钢铁市场上取得突破是借助了其在韩国浦项项目上的成功包装，而SAP不但拥有众多的国外钢铁用户，而且带来了其亲密咨询伙伴汉思，一举在中国钢铁市场上拿下数个大单。本来我们可以期待，这些有着丰富经验的软件和咨询公司能够在中国钢铁行业的信息化建设上同样有所突破。可是我们却发现，他们并没有把他们在钢铁行业的经验和教训完整地告诉这些钢铁企业，以至于许多项目在系统设计的时候不是存在缺陷，就是要在功能上作出很大的让步。这里举两个简单的例子：第一个例子，Oracle在浦项的项目上实际没有使用生产管理项目的模块，不是浦项不想用，而是钢铁行业的生产管理复杂性和特殊性远远超出了OracleERP的能力，所以浦项在这个领域使用的是第三方和自行开发相结合的系统，而在Oracle中国的项目上不但没有人告诉业主这个问题，而且信誓旦旦地说可以对企业生产进行全面集成管理;第二个例子，SAP在蒂森克虏伯的项目上同样不是使用SAP的PP(生产计划)或者APO(高级计划排程)进行生产计划排程，充其量是使用PP模块对生产计划进行管理(不是计划编制)，这使得许多项目的ERP高高在上，无法与生产线上的实际生产集成起来，可以想象，在钢铁这个快节奏、连续性强的行业，生产管理与生产线调度系统集成的重要意义。