1、实施单位背景

        中国长城铝业公司建设公司隶属中国长城铝业公司，拥有冶炼工程施工总承包一级资质和多个专业承包资质，拥有炉窖工程、BR1级压力容器制造、混凝土预制构件、机电设备安装工程等10多项专业承包资质证书，可承接氧化铝、电解铝、碳素、水泥、热电等多种类型的大型项目建设，具有较强实力和发展潜力的施工企业。

        近三年，由于信息化的强大助推作用，生产经营呈现良好的发展态势。公司在狠抓工程质量，打造企业品牌的同时，不断强化企业管理，先后通过国际质量体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系认证。

        长铝建现有资产总额2.6亿元，经营面积60000平方米，职工1000余人。公司技术力量雄厚，装备精良，拥有200T汽车吊等各种大型机械施工设备1200多台，年施工产值能力逾10亿元。

        2、信息化动因

        公司在快速发展的同时，一系列问题接踵而至：

        1)“长铝建”原隶属于中国长城铝业公司，原来的主要业务来源于铝厂内部，随着中铝公司的组建和上市，建设公司与“长城铝业”剥离，作为直接面对市场的存续企业，竞争压力骤然加大，企业的市场化成为必然，在这种条件下，必须进行崭新的二次创业，原有的管理手段很难满足新形势下企业管理的要求，企业要在市场条件下生存，必须进行管理创新和技术创新，严格控制项目进度、项目成本和材料消耗、合理配置企业资源。

        2)随着企业规模的扩大，层级的增多，沟通渠道越来越不畅；各部门职责不明、互相推诿扯皮现象严重；高层管理者二次创业激情逐渐冷却；公司原有的激励、分配制度失灵或效果不明显，暗箱操作的土壤增大；决策层精力有限，公司管理层面其它人员缺乏有效、及时应对环境变化的创新能力；执行层因为小利益主义、缺乏对公司内部问题反映或反馈的动力；同时，“山头主义”开始滋生。

        3)业务方面呈现范围广、项目多、项目地域分部广的主要特征，随着业务的不断发展，业务管理的难度不断加大：在业务经营上，如何有组织地、系统地运用预测、计划、控制、核算、分析、考核等方法，对构成公司成本的各种要素及影响成本的各个经营环节实施管理，以达到降低成本，提高经济效益的目的？如何有效实施人才战略、实现人力资本的价值战略？如何建立高效的“人才金字塔”、让有限的人才发挥更大的作用？在业务管理上，施工企业项目流动性大，怎么样解决分散作业和集中管理的矛盾？怎么样进行远程项目的进度控制，使得进度计划不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的定性计划？如何提高资金使用效率和控制资金经营风险？如何杜绝暗箱操作，有效的降低采购成本？

        经营管理的瓶颈和市场环境的恶劣让“长铝建”陷入了深深的思考，经过广泛的考察和反复论证，“长铝建”决定在公司全面优化工作流程，强化基础管理的基础上，引进ERP管理系统，重点解决当前最迫切的问题，加强资金管理，控制物流，降低成本，因此在资金非常缺乏的情况下，高层决策者着眼企业的未来，毅然决定启动“长铝建”的信息化建设工程。

        3、“长铝建”ERP的建设历程

        回顾“长铝建”的信息化建设，几经失败。2000年，“长铝建”委托一所大学开发，由于管理知识和管理实践的欠缺，最终开发出了大堆看似优秀，但与企业应用的距离相差甚远的软件系统，致使无法应用，一年的巨大投入，只剩下一个空架子，一个投资巨大、空运行的局域网，成立名副其实的“面子工程”。

        痛定思痛，“长铝建”总结了信息化失败的教训：一方面，在系统实施以前，没有对公司的基础管理和业务流程进行规范；另一方面，合作方不懂行业管理，系统缺乏科学的规划，没有找到一个既懂技术又懂施工管理的信息化咨询与服务商来结成战略合作伙伴。

        2001年，“长铝建”决定推翻原来的系统，彻底重来。有了上一次的教训，在这一次大动作上，“长铝建”更加慎重。为了选型，“长铝建”成立了由项目部、物资部、经营部、财务部门、信息中心等部门组成的六人小组，同时，还吸收了几位外单位的专家，在全国各地，深入各软件企业，进行实地考察，从需求满足程度、性价比、人员适应性上，“长铝建”最终把“宝”押在了名不经传的“PM软件”这家致力于建筑施工企业信息化的行业软件公司上。

        长铝建ERP系统的实施采用了整体规划、分布实施、小步快跑的原则。

        第一阶段，首先通过PM软件的管理咨询团队对“长铝建”的经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、资源环境、竞争地位等方面进行全面的诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度；

        第二阶段，策划“长铝建”ERP启动的时机选择策略和全员培训策略，并借助“诺兰模型”、“米歇模型”等理论工具与实践考量，找准方向，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。

        第三阶段，根据“长铝建”的业务特点，量身定制ERP。

        第四阶段，实施阶段重在应用，根据CBA推进模型理论，在公司每个部门培养自己的实施顾问，主抓ERP的实施。2002年初，项目管理、成本管理、物流管理、资金管理等核心子系统相继投入试运行；2003年6月，经过多次升级完善，庞大的长铝建ERP投入全面运行，全面实现了公司总部、分公司、项目部之间的网络化远程管理，形成了以经营管理为核心、以项目管理为中心，以物流、资金流、信息流贯穿业务始终的管理体系。

        第五阶段， IT服务阶段，也就是ERP的持续改进和完善阶段。

        信息化的建设，对“长铝建”来讲，是一场管理的革命性。通过ERP的建设，构建企业数字神经网络，对内实行人力、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配置和协调，使信息技术与管理业务流程相互整合，极大提高了企业管理效率。

        4、长铝建ERP的解决方案

        长铝建ERP建筑施工企业解决方案以经营管理为核心、以项目管理为中心，以物流、资金流贯穿公司业务的始终。

        针对建筑企业分散作业、各个项目部距离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大等业务特点，系统采用B/S和C/S相结合的体系架构，用户可以在任何时间、任何地点，使用任何平台的计算机，通过互联网、企业局域网或智能手机完成ERP系统所有业务的操作，真正解决了建筑施工企业分散作业与集中管理的矛盾。

        系统强调企业自上而下的宏观管理与微观管理的完美结合，有效连接企业管理的三个层次：决策层、管理层、作业层，体现自上而下的战略规划和分解过程，确保企业战略有效而快速的执行。

        4.1在经营上以成本为核心

        企业苦苦追求的利润，就在隐藏的成本当中。通过有效的成本控制，降低成本，实现利润最大化。

        成本管理是整个ERP系统实现闭环控制的重要环节。在企业的经营活动中，成本管理的作用是有组织地、系统地运用预测、计划、控制、核算、分析、考核等方法，对构成项目成本的各种要素及影响项目成本的各个环节实施管理，以达到降低成本，提高经济效益之目的。

        4.2在管理上以项目为中心

        项目部是现代施工企业最基本的管理单位，是企业的管理中心、成本中心、服务和协调中心。是重要的信息源和信息消化点、知识消化点。因此，企业项目管理的好坏将决定企业的兴衰。如何运用现代信息技术解决建筑施工企业由于项目地域分散，管理控制机制滞后，信息、知识匮乏的问题，将是WTO后，施工企业面临的首要问题。

        针对施工企业项目流动性大，分散作业和集中管理的矛盾，长铝建ERP的项目管理可以通过计算机远程将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的定性计划，而是基于要完成的工程量／工作量并结合施工承包商的人、材、机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。

        4.3以物流、资金流为主线

        强化物流管理是市场竞争中提高竞争力的重要手段。物流成本在施工企业总成本中占有较大的比例，通过降低物流成本从而低企业的总成本，使企业获得竞争优势。

        长铝建ERP通过优化物流流程、提高供应链的效率，降低采购成本，使企业采购“阳光化”，提高企业的竞争能力。

        物流管理覆盖了从项目开工到竣工的全部过程，以电子手段跟踪每一张单据，从计划单的上报直至物品出库，每一步都可以在网上随时查阅监督和纠正，包括计划、采购招投标、供应商管理、库存、仓库、资金、价格等。

        “有利润的企业说不定仍然会倒闭，但有现金的企业永远不会倒闭”。

        资金是企业的命脉，长铝建ERP资金管理帮助企业掌握资金动态流量，控制资金成本，提高资金利用效率，有效缓解垫资压力，满足战略发展需求，为公司发展提供了支持平台。

        从纵向应用逻辑可分为三层：

        第一层为基础资源应用层：为企业日常运营奠定基础；

        第二层为业务资源管理层：运行日常业务流程，并向管理人员提供业务控制、数据整理、预警等功能；

        第三层为辅助决策层：向企业的高级管理人员提供战略级的决策支持信息。

        从横向应用上可分为三步：

        第一步为计划管理：规划企业项目业务运作；

        第二步为项目管理：实现和控制项目业务运作；

        第三部为经营管理：评价和分析企业业务运作，控制成本。

        5、ERP系统应用的效果

        “长铝建”通过ERP的实施，极大促进了公司的发展，增强了公司的核心竞争力。

        在管理上，以往，由于工程项目多、地域分布广、管理跨度大，分散作业和集中管理的问题一直没有好的解决方法，各项目部的管理模式无法统一，好的管理模式很难推广。公司通过信息化，固化优秀的管理模式，通过ERP系统的推行，成功的实现了“管理复制”，项目连锁效应日趋明显。

        2000年”长铝建”的产值仅仅1个亿，十几个项目部，在管理上已经非常吃力；通过信息化的实施，同样规模的高层管理团队，2003年”长铝建”的产值达到5个亿，远程项目部达50余个，目前具备10个亿的工程项目能力。

        “提高效益是硬道理”， 在效益方面，通过对成本、劳务、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配置和协调，缩短了项目开工前的准备时间、加强了施工过程管理、提高了工程质量、降低材料采购成本，提高了企业管理效率，有效降低了和控制了公司总成本；例如：2003年物资采购成本比上年同期下降3个百分点；同时， ERP系统加强了生产计划与存货管理，库存趋向于零；节约的综合管理费用，比上年同期降低了10个百分点。

        系统自2010年正式投入运行后，“长铝建”经济效益实现了跨越式发展：2013年完成产值5亿元，实现利润1500万；14年计划产值6个亿，利润目标2800万。依托信息化，通过“管理复制”的手段，到2018年，将实现集团化经营，发展成为具有雄厚经济实力的国内一流施工企业。

        6、项目成功实施的总结

        “前车之辙，后车之鉴”。在“长铝建” ERP的实施过程中，我们积累了一些经验教训，供各相关企业借鉴：

        6.1信息化建设中的八大误区

        1)面子工程：有相当多的施工企业把信息化建设当作“面子工程”，而不是“效益工程”，这在很大程度上既浪费了资源，同时也对后继的信息化造成了不良的影响。

        2)资金误区：认为企业有钱就可以搞信息化，没资金就肯定搞不好信息化；这种观点是不正确的。因为企业如果没有先进的思想、正确的思路，良好的切入点，特别是中上层领导思想观念上的正确认识，那么即使企业投入巨资，信息化也是很难搞成功的。

        3)信心误区：认为施工企业行业人员素质差，对信息化敬而远之；其实，企业首先要相信自己的员工的学习能力，其次，要进行有效的、不间断的培训。如：实行“双证上岗”制度，即：员工必须通过基础知识、ERP软件培训和考试，只有持有基础知识认证和ERP软件的培训合格证的方可上岗。

        4)速战速决：认为企业信息化是一次性技术的引进，如同一个大型的工程，工期是一定的，有开始就有结束的时间。但就我们的理解，信息化是一个“只有真正的开工，没有真正竣工的工程”，但并非拖泥带水；因为企业的管理及思想意识在不断的提升更新，因此它是一个逐步引进深化和持续改进的过程。

        5)差异误区：不重视优化企业业务流程，过多的强调企业的特殊性；把现有的管理搬到计算机上；但实际上过分强调软件的个性化定制，大量的二次开发是对原有ERP系统的破坏，同时，再好的管理系统也是需要先进的管理思想，高素质的管理人员来执行的；管理要与信息管理系统相配套。

        6)应用误区：重开发，轻应用。特别是在现阶段，传统管理模式还有效的情况下，信息系统的应用往往会成为一项“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的工作，在系统开发完毕之后，企业就将信息系统的推进应用工作交给信息中心（部）的技术人员，甚至，还有的企业将其视作一项单纯技术工作，让少数计算机专业技术人员闭门造车、听其自然。

        7)效果误区：认为信息化是灵丹妙药，可以快速提高企业的效益，甚至让企业“起死回生”；信息化系统所体现的效益，很难从公司的总体效益中分离出来，它是通过企业竞争力和市场占有率的提高、生产成本的降低以及公司无形资产的升值中得以体现。要从间接效益、综合效益、企业无形资产的增值等方面来看，如企业人员水平素质的提高，管理的规范、成本的降低等方面进行历史数据的比较。同时，认为信息化可以大大减轻所有管理人员的劳动强度，提升各个业务环节的效率；但是，初期阶段，由于操作人员对系统应用不熟练，业务没有完全理顺，反而可能出现信息化加重了管理人员工作量等现象，这些，都要从企业长久、综合的观点来看。

        6.2信息化建设要注意的一些问题

        1)规范管理，优化流程；现阶段，我国大多数建筑企业仍然处于传统的、粗放式的和经验式的管理模式中，绝大多数建筑企业的成本核算体系和项目管理尚需完善，定额管理和标准化管理尚待加强，统一、完整、操作性强的行业代码编制系统尚未建立，基础数据的自动采集、录入以及数据的准确、规范、实时无法保证，业务流程不规范。而企业信息化作为一个严密的信息系统，数据处理的准确性，及时性和可靠性是以各业务流程的规范为基础的；充分发挥企业信息化的作用，最大限度地调配企业内外部的资源，真正实现管理创新则离不开严格的基础管理和规范的业务流程。因此，推进企业信息化建设的进程，要从强化基础管理和优化业务流程抓起。

        2)注重前期的IT策划：企业信息化的策划应“从大处着眼―――整体规划，小处着手―――分步实施”；不能“头痛治头，脚痛治脚”，避免重复投资；要选择信息化的启动的成熟时机，分步推进；选择企业信息化的切入点，从影响企业利润的项目着手，做好基础管理工作。信息化关系到企业生产要素重组和工作流程重组，因此，它是一个渐进的、学习的过程。信息技术起初的作用是战术层次的，但随着它向企业经营各个环节的渗透，会逐渐产生战略性的影响，从作为自动化的工具和信息沟通的手段，到决策支持直至促使企业运作模式和组织结构的变化，这可能是一个相当漫长的过程，需要良好的IT策划工作。

        3)一把手工程：实施信息化是一项“一把手”工程，企业最高领导层的对信息化实施的执行力、重视和参与程度是信息化获得成功的关键因素。

        4)注重培养自己两大IT团队：其一，“业务顾问”团队：要大力培养企业的优秀业务人员，作为企业信息化的“业务顾问”，自始至终深层参与，依靠“业务顾问”为骨干来推动系统的应用；其二，技术维护团队：要重视信息中心的建设，除了硬件设施要跟上，还要一批高素质的技术人员，以便确保系统日常的运行维护。

        5)推进工作中要注意的三个阶段：信息系统在企业推广实施的各阶段，往往会出现以下三方面的问题，导致企业信息化建设的失败：其一，初期阶段，传统的管理尚且有效，企业对ERP的认知程度不高，出现“强光致盲”现象，企业高层没有对信息系统引起足够的重视；同时，由于中层人员自身计算机水平不够，产生技术畏惧心理；其二，中期阶段，因为ERP本身是一个新的管理理念的变革，管理“扁平化”会触及部门和相关人员的权利的再分配甚至消失，某些部门的工作量加大，某些部门权力减少。一旦触及利益冲突就会出现以软件不好用、问题多等为借口的抵触情绪。其三是在企业在应用过程中往往感觉力不从心，没有尽头，出现疲倦和迷茫的情况。针对以上情况，PM软件提出了CBA（Conceive Believe Achievement）推进模型理论，把大型信息系统的应用实施分为Conceive（领悟）、Believe（相信）， Achievement（成就）三个阶段，对症下药，解决企业大型管理系统的持续应用问题。

        7、结束语

        “轻舟不摇楫，正要一风送。”长铝建ERP系统，为 “长铝建”搭建起了一个符合企业长远发展方向的信息化平台，公司将一如既往地把信息化作为一项长期任务，今后将在此基础上继续发展和完善。并有信心借助于信息化的手段，在三年的时间内，向施工特级资质企业迈进。