集团管控管理咨询系统

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我国集团型企业发展越来越快，集团化、多元化、跨地域、跨模式、转投资运作，本应依靠集团管控实现成功一跃，突破发展瓶颈再上台阶，却由于种种问题受阻。例如，简单认为母公司只是出资人，未形成集团管控意识，未建立管控体系或建立了管控体系但与战略脱节，或管控能力弱，无法发挥应有效用等。总体看来，集团管控面临的问题可以归结为以下十点：

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集团管控面临的主要误区

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协同在集团管控领域的领先优势

1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、集团OA管控咨询服务所创造的价值 通过多年管控理论探索与数百家咨询实践积累，形成独特适应于中国集团型企业发展的管控体系，同时也探索出管控落地实施的最佳实践方法。基于治理、控制、宏观管理三维度管控模式，管理类、业务类、辅助类复合式管控体系，管控五导向等理论体系，为客户发掘管控潜能，推动和获益于集团经济。 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、

集团管控管理咨询系统
集团管控面临的主要问题

集团公司还未建立系统的集团管控体系，管控体系建设零敲碎打，集团战略落地没有系统的支撑和保障；战略导向的管控体系缺位，内部资源配置无序，整体效率低下；先有子、后有母，集团管控能力先天薄弱；集团层次多、总部文职化、空心化，总部缺乏控制力；集团管控价值基础薄弱，管控利益关系未理顺，办公主要依靠行政手段进行管控，管控动力机制不健全；把集团管控简单等同于若干核心职能的集中管理，难以系统解决问题；并购重组后，无法有效、深度整合；多元化无法管控、异地扩张无法管控、高速扩张无法管控；公司OA系统对子公司无法形成一套有效的管控体系，无法形成可支撑高速发展、复制的管控模式；合资公司、上市公司、参股公司管控难度大，难以实现一体化运作。

认为集团管控就是三分法管控，管控模式就是战略型、财务型和操作型；认为集团管控最重要的是形成一个集分权的状态与界面；认为子公司是独立法人，母公司不能也无法干预；认为管控模式或体系表达在操作中，无需进行体系设计；认为集团管控可以约等于总部建设，对总部进行智能化打造，形成良好的组织体系，并将之绩效化即可。

的集团管控旗帜鲜明主张集团价值最大化；
基于治理+控制+宏观管理三维度设计管控体系，比三分法管控更为系统、全面，管控体系的理论性、法理性强；
充分考虑了未来法理约束越来越强的大背景，强调对治理的主动性体系性设计；
不同于基于现状、基于运营管控体系的设计，的集团管控是基于未来、基于战略的设计，的集团管控是针对不同形态集团，进行个性化设计；
集团管控向上承接集团战略，向下引领各个管控子体系；
集团管控把集团战略的很多原则转变成管控体系的具体设计；
集团管控体系指导和引领各个管控子体系设计；
广谱适应母公司针对不同子公司的多种高差异性角色。


OA支撑集团战略落地；
解决集团因跨层次、多法人带来的管控难题；
减少因跨层次管理带来的损耗，提高集团内部资源配置效率；
建立一套广谱、可复制的管控模式；
OA办公解决集团因跨区域、跨体制、高速发展带来的失控问题，确保集团高效运作；
理顺管控价值基础，实现集团整体价值的最大化；
打造强势总部，解决集团总部空心化、文职化等问题。

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