问题：1、该员工行为已经违法了，但是现场没有其它人员，没有证据，该员工该如何处理？

2、部门经理的人身安全已经受到了威胁，如果辞退员工，怕是有进一步过激行为，如何两全？

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在我的工作经历中，出现过两次类似的事件，一件是在国企，员工带着菜刀上班来了，把班长砍了，一件是在现在的企业中，店员飞起一把板凳，把营运区经理开了。最后的结果，是国企的员工被判刑了，店员被辞退了。事情这样处理就完了吗？绝对不是。

看到这两个问题，我实在是无言以对，不知道你在人力部是什么职位？如果是必须处理这个问题，你可以借鉴一下我的思路，如果大家都在推，你也别强出头，请两天假吧。

1)现场没有其他人员，没有证据，无法处理：除了受害人外，你们不是在场劝说了吗？你们的证言证词就是证据啊，只要符合：证人和当事人没有利害关系;证人有2名以上;证人对自己的证言有辅证。就会被法官采信(具体你可以咨询你们的律师)。

2)在任何一个公司，这种恶性事件，无论是否出事，人力都应该在第一时间，上报给最高管理层，千万不要按下处理，你们不知如何处理该员工，可见是没有通传最高管理层。

3)对于直管经理，人家都拿刀子顶着我了，你们都看见了，居然说没有证据，还不知该如何处理员工？是不想处理吧。其他经理看到人力这样遇事就怂，以后谁还拿你们当回事？

4)拿部门经理的人身安全拿出来说事，怕辞退后，有进一步过激行为，这话在这里说说就完了，千万别在老板面前说啊，说了你就是找骂啊。因为如果不辞退这个员工，管理就变成包容这种行为，侵犯利益就拿刀找领导，以后谁敢履行管理啊？谁敢保证不出事？今天拿刀找经理，明天他们就敢找老板。

这件事，员工已经和经理闹翻，你不上报，你们人力得解决，你上报，老板不会再安排经理去解决了，除了你们人力上，还有谁？那人力资源部应该怎么去做呢？

第一步，去找老板汇报情况，并说明人力对此事的处理原则

原则一：该员工的行为，已经影响到公司的管理，对同事的生命安全造成了严重威胁，任何一家企业都不会容忍这种行为，当事员工辞退处理。

原则二：该员工的经理管理能力缺失，智商和情商都不具备，处理员工之后，此人也不能留或者不能在管理岗位上。

原则一大家都能理解，原则二可能就不太理解了，决定这两条原则的理由如下：

A：因为生产型企业的班长，一般都由敢作敢当，有威望的员工来做，人家已经工作了几十年了，有问题早就去掉了，现在才出现消极怠工的问题。一定是管理方式出现问题。

B：案例中描述得很清楚，开始因消极怠工，所以受到不服从工作安排为由，处以降薪降职的处罚。也就是，管理手段单一，不听话就处罚，没有考虑到实际情况，实施没有策略，才会把正向的管理问题处理成私人恩怨。要是依靠处罚就能做好管理，中国早就世界第一了。

C：员工负气带刀找上经理，说明他在底下很多人为他抱不平，如果经理管理是恰当的，底下没人支持他，他根本不会有这样的行为，他都52岁了，这点事情想不明白，说明，该经理要求的工作，不会是一个人抵触，只不过该员工是个爆发点了。这个经理，智商没有，情商也低，放在这个位置上，不但对企业没帮助，对自己也是风险。

老板一般都会同意这个方案，至少从我经历的这2个都是这样的，他们的结果是“班长撤职，区经理辞退”。

第二步，和当事员工沟通辞退的事情

害怕吗？害怕就让老板找一个人，陪着你去吧。经历几次就好了。老板也会理解你的，只要你不退缩，你的能力就会得到锻炼，如果你实在心理没谱，可以和老板说一下担忧，有的老板就会替你去谈(或安排其他人)，但这也仅限老板乐意看着你成长的条件下。

第三步：做底下的工作

各班组长开会，人力主持，明确该班长已经被辞退，今后遇到问题要用合理的渠道申诉，像他这样，没达到效果还把自己搭进去了，老板说不希望再看到，都是跟老板多少年的老员工了，到最后，还逼着老板做辞退的决定。另外，各部门管理者要反思自己的管理方式，能把公事处理成私人恩怨，实在让人佩服啊，公司请你们来，是做好管理的，不是让你们来闯江湖的。

散会后，和平时走的近的班组长了解一下底下的现状。汇报给老板。公司基层一切稳定。

第四步：考核部门经理

通过目标调整或者调岗等方式，让他自己提出离职。(尤其是恶性事件出来以后，将经理调离一线，理由就是，老板要稳定一下一线，你先暂时调到别的部门，以免再出同样的事情。放心，老板也会找他谈问题的。)调出后，就闲置起来，大家都按照老板思路处理，他自己也想体面地离开。