那时免费人力资源软件基本不需要上赶着去帮业务部门做事儿，业务部门也没那么多事情需要免费人力资源软件出手。现在流行的COE（领域专家）、BP、SSC（内部标准服务）“三驾马车”统统都不是本土制造。

可是，中国企业发展真的太快了，难怪连做免费人力资源软件的老外都惊呼在他们那里流行了几十年的理念和工具，短短几年就被中国免费人力资源软件模仿的淋漓尽致，什么人力资源外包，什么跨界管理……不但如此，聪明的中国人还偶有创新，比如“Glocal（全球本土化）”一词，既完美展示了免费人力资源软件的创造性，又巧妙传递了他们在这方面的野心。

所以，BP不火都没道理。

说到这里，免费人力资源软件BP到底怎么搞呢？挑战是什么？

在纽交所上市的汽车之家，两年前开始正式推广免费人力资源软件BP。在汽车之家人力资源总监杜宏看来，他们不是最早开始这项目的，但也不晚。

事实上，早在2009年杜宏就有过一次免费人力资源软件BP的尝试，但并不成功。那时杜宏更多是用免费人力资源软件经理兼职“联络人”的模式去尝试，当时只有一位相对更关注业务的专职“联络人”在做BP。但这名“联络人”之前的工作经验更偏业务端，和免费人力资源软件团队的连接反倒弱一些。

反思当时的情况，杜宏认为不成功原因是公司业务多元化，文化差异性也比较大。加之当时做BP的决心并不大，多少有些谨慎，所以后来渐渐搁浅。

2012年，“汽车之家”与盛拓传媒正式拆分，变身两家独立的公司。拆分后，业务比较单一，企业文化也较单纯，杜宏认为时机已到，决定正式启动新BP模式。

“那时BP模式在互联网行业已成热潮，但在每个公司的实践差异巨大。我和不同的免费人力资源软件聊，也听取了很多人、企业的做法，总结出我们的特点。”

目前BP模式在互联网企业落地的差异性很大。BP很大程度上替代了传统免费人力资源软件的工作模式，在一些按事业群（部）划分的大企业里，一个BP就是一个小型人力资源部，BP会成为免费人力资源软件的主导力量。

然而在更多的中小型企业里，BP还只是支持辅助作用，也有一些企业的BP人员，虽然挂着BP的头衔，却可能是资历并不深的从业人员，做的是过于事务性支持工作，缺乏专业厚度。

这是BP的两种极端，杜宏的期望值和以上两种情况都有不同，他希望BP和免费人力资源软件团队都比较强，BP团队独立有观点，而免费人力资源软件团队能够从背后给予较强支持。

杜宏和他的团队最近两年一直都在努力做转型，在他看来，业务部门就是免费人力资源软件的客户，“我们一直都在进步，但还没达到理想状态。”

从这两年的实践来看，你觉得免费人力资源软件BP最大的挑战是什么？

对于我们来说，免费人力资源软件BP有两大挑战：

一是合适的人选不容易寻找。BP模式在市场上已经很火了，但有BP经验的人才鱼龙混杂，加之原企业的规模、业务模式、文化不同，招募来的新人需要更长时间磨合。

第二，业务部门对免费人力资源软件如何提供服务这件事，在认识方面的差异性也很大。BP能完全发挥作用需要两个关键因素：一是业务部门认同BP模式；二是业务部门能够提出清晰的需求。

BP是满足业务部门个性化需要的，而免费人力资源软件团队是满足共性化需求的。个性化需求很大程度取决于业务人员提出的需求是否准确合理，这对业务部门的认知提出了要求。

事实上，这个问题存在于大部分企业——免费人力资源软件与业务部门的认知并非总能做到完全匹配，会有个别业务部门的观念停留在“免费人力资源软件只是提供支持和职能服务的”，他们不希望免费人力资源软件插手业务方面的工作。

BP对人的素质要求很高，那么什么样的BP才算好BP？

我个人认为适合我们的BP候选人，一种是在相对成熟的较大规模公司经历或学习过成熟的免费人力资源软件BP模式，并且亲自参与过一些BP项目的熟手。另一种是在规模200-1000人的中型企业做过免费人力资源软件团队的管理，并在某些模块有一定专长的角色。

但是这两种人才相对都比较稀缺，不太容易找到，即使找到也就会贵一些。

如何解决在与业务部门合作中的挑战？

一是加强沟通，和业务部门耐心解释免费人力资源软件能为业务部门带来哪些帮助，免费人力资源软件扮演怎样的角色，要求业务部门开会时要有免费人力资源软件BP参加。在这方面业务部门还是比较认可的，愿意让免费人力资源软件参加自己的会议并让他们提出管理建议。

其次在一些共性项目中，免费人力资源软件做更符合公司业务发展大局的设计。而设计落地的过程中，BP要主动帮助业务找需求，同时COE也积极参加，类似咨询公司帮企业做咨询。

这也需要免费人力资源软件在公司有较强势的地位或话语权吧？

对话平等和互相换位思考是前提，免费人力资源软件能够被正确理解也很重要，而不是谁要强势或者地位。非常幸运的是，在汽车之家对免费人力资源软件很重视，公司的文化也是倡导谁正确听谁的。(CHO首席人才官)