企业流程建设是当前研究领域的重点关注点，在企业管理实践中也得到了广泛的应用。本文首先概述了企业流程建设和企业流程匹配性基本概念，然后以某物资供应公司为例，详细分析了该物资供应公司的流程匹配性表现，即实现企业组织结构与公司职责、企业管理与采购流程的匹配；最后从匹配度原则的角度出发，提出了企业流程建设的政策建议，为相关企业的流程优化建设提供参考依据。

        1 企业流程建设及流程匹配相关理论概述

        1.1 企业流程建设基本概念

        现代企业在经营管理运作之中需要依赖不同类型的流程体系，企业流程指的是一系列有着一定关联性的企业活动、企业决策以及流和物流等方面的综合体系。企业流程在每一个工作环节和工作步骤都需要有一定完成时间标准，同时需要充分节约每一个工作流程的时间，为企业客户带来更多的消费价值，从而不断提升企业的市场占有率，强化企业的综合竞争力。据此，企业应该围绕企业的综合目标不断提升企业的综合竞争力，来构建适应企业发展的业务流程，并对已有的流程进行优化再造。首先，需要从综合角度出发分析企业的原有流程，充分分析流程的功能、成本、工作效率、准确性以及流程的可靠性等因素，找出不同流程环节存在的不合理因素，科学判断这些不合理因素是否会对企业综合竞争力带来不利的负面影响。然后，以提升企业综合竞争力为核心目标，分析企业竞争对手的运营情况，充分利用自身的知识经验优势，不断开发优势资源，消除重复累赘的工作流程，提升流程效率，对企业原有的工作流程进行全新的优化再造，从而最大程度提升企业的服务质量、工作效率等，从而实现企业整体流程的优化革新。

        1.2 企业流程匹配性基本概念

        自2009年开始，我国国内已经有很多学者将匹配度相关概念运用到各个领域，但是匹配度在不同的运用过程中所表现出来的含义各有不同，赵岩等学者提出了制造资源能力与工艺约束之间的匹配性要求，并由此提出了相应的匹配度模型，并认为匹配度指的是制造资源本身的特征对工艺方面的适合程度要求，当制造资源的能力水平与工艺约束匹配性较差时是不合适的，这就会造成相应匹配度模型呈现低态势，这个模式从本质上构成了综合体系的评价模型；张水潮等学者认为功能匹配度指的是建筑规划设计功能与实际使用功能之间的匹配程度；蒋忠中等学者从电子商务商品交易背景来看认为匹配度指的是买卖双方不同类型商品的交易吻合程度，并从成本型约束、效益型约束以及区间型约束等几个角度对商品的交易吻合程度进行了详细的分析。总的来说，目前对于匹配度的概念研究主要是以评价指标构建为根本，虽然不同学者在不同的研究领域提出了不同定义的匹配度，但是匹配度从本质上来说可以理解为两类相似内涵属性的事物在实践过程中的匹配情况。在企业活动中，企业流程匹配度主要指的是企业业务流程与组织结构之间的匹配情况。

        具体来说，所谓企业流程匹配指的是为了提升企业的综合绩效，而进行的一系列有意识的协调企业信息平台和管理平台的相关要素，从而使得企业信息平台、组织结构设计与企业业务流程实现功能上的完美匹配。企业流程匹配度越高，企业的综合绩效就越好。当前国内外已经有诸多的学者对企业流程匹配进行了详细的分析研究，Henderson在SAM模型中指出企业需要在实现战略一致的同时，实现IS 流程与业务流程的完美匹配，Gattiker 指出企业各个部门之间的过度离合会降低企业流程匹配度。陈蔚珠等学者指出业务流程与IT的有效匹配可以带来较高的组织绩效。由此可见，基于匹配度的企业流程建设对企业综合绩效的提升和企业的长期发展是至关重要的。

        2 企业流程匹配性分析以某物资供应公司为例

        2.1 某物资供应公司企业流程匹配性现状分析

        某物资供应公司在进行企业业务流程重组时反应十分迅速，一方面在原有的企业流程基础之上对企业组织结构进行了优化，从而有效保障了企业的各个部门的物资供应，即便在少量工作人员的情况之下也能够实现企业流程的正常运行；另一方面，在进行广泛市场调研的前提之下实现了企业业务流程再造重组，在完成公司职责的同时扩大了企业的业务范围，带动了公司长期战略发展。具体来看，该物资供应公司的流程匹配性表现如下：

        （1）实现企业组织结构与公司职责的匹配。该物资供应公司在进行企业流程再造重组时是根据公司职责构建的，二者之间的融合统一主要表现在：首先，以物资采购为企业流程构建核心，企业将物资采购划分为主材采购部、配件采购部、耗材采购部、装备以及化工采购部等5个管理部门，共同分管企业的物资采购问题，从而保障了企业的正常运行。第二，将运输配送作为企业流程构建的支撑体系，企业在完成物资采购之后需要将物资发送到客户手中，因此这就需要完善的运输配送体系来进行配合，提升企业的运输配送水平和服务质量以保障企业的正常运转。第三，将监管部门作为企业流程构建的保障体系，企业所采购的物资均是服务于企业客户的生产需求，从各个地区所采购的物资将会被送到相应的生产线，这对企业生产产品的质量和生产线员工的安全有着至关重要的影响作用。因此，企业需要在加强物资价格、签订合同以及财务资产方面监管的同时，还需要对采购物资进行集中安全管理，需要对采购物资进行质量检测、安全检测等，从而实现企业采购物资的综合监控和控制，为企业生产秩序的正常运行提供关键保障。

        （2）实现企业管理流程与采购流程的匹配。物资供应公司的采购业务是关键性业务，公司需要根据企业运行的实际需求制定科学合理的管理和业务流程，为企业的正常运转提供流程保障，实现企业运行效率的最大化和投资成本最小化。从实施物资采购到运输配送到相应的需求单位，这一系列流程中有多重业务共生，每一个流程环节均需要相关部门进行严格监管和合理控制，并为其提供相应的服务，从而保障整个业务流程的顺利进行。企业在进行流程再造重组时，需要仔细研究企业以往的传统流程建设策略，并对业务流程的关键点进行核心研究，结合管理流程的优化设计和企业的具体经营状况，实现企业管理流程与采购流程的高度匹配，同时在各个流程节点加强实时监督和服务支持，保障公司整体流程的高效运行。

        2.2 某物资供应公司企业流程匹配性问题分析

        虽然该物资供应公司在进行企业流程重组再造后得到了较为平稳的发展过渡，顺利完成了企业的综合目标和组织结构的匹配性构建，但是从一定程度上来说还需要进行进一步的流程优化完善，当前，该物资供应公司企业流程匹配性还存在如下几个问题。

        第一，企业在新的流程运营体系之下每个工作员工的工作任务量加大，且工作强度相比以前得到了重大提高。企业在进行流程再造的同时大量裁员，以往一百多人的工作量现在需要三十多人来完成，这就很容易出现经常加班加点的问题，据此，企业需要进一步优化完善企业的流程体系和组织结构，才能有效控制人力资本。第二，企业在进行物资供应计划和实际实施过程中，企业单位之间的协同作用往往被弱化，这就给企业实际工作的有效执行和效率提升带来了一定的难题，一些供应管理工作本应该由物资管理部门、市场部门以及物资采购部门共同完成，但是最后的工作往往会落于某一个部门的手中，其他部门没有起到良好的协助作用，最终影响到企业整体流程的运行效率。第三，企业组织结构的专业化和职能化存在一定的局限性，在当前的企业流程构建体系中，职能部门有着较为明确的划分，每个职能部门都能将自己的职责履行完好，但是各个职能部门之间的信息共享和沟通交流则成为一大难题，长此以往将对企业的综合绩效带来极大的负面影响。第四，企业的监控流程需要进行进一步的完善优化，企业流程和监管流程需要进行更为深入的融合，在实际操作中实现企业流程和监管流程的高效匹配。第五，在企业库房问题方面，由于以往的库房面积有限，且库房结构存在一定的问题，这对物资采购保存带来了一定的问题，如何进行库房优化是企业流程构建中的一大难题。第六，企业的资金流问题，如何实现对企业资金流的有效控制，这需要在企业在流程体系构建中得到重要体现。

        3 基于匹配度的企业流程建设建议

        企业流程建设主要是以一系列的业务流程为核心的体系构建，并对相关工作人员、工作内容以及组织结构等进行合理的组织配置模式，企业流程建设重视流程的一体化构建，并以循环、完整和成长性的模式对企业流程进行综合构建，取代传统的割裂式、管理复杂且极为隐蔽的企业流程体系。现代企业流程体系构建需要在每一个流程环节配置相应的专业人员，同时要确保相邻流程环节点之间实现相互监督和相互促进的功能，进而确保企业整体流程的正确、顺利完成。这种现代企业流程体系更加重视流程环节与工作人员之间的高度匹配性，以及各个流程如何高效融合实现企业和客户的共同价值。

        从上述现代企业流程体系构建的分析中，我们可以针对某物资供应公司建立相应的流程体系，具体构架情况如下：第一，构建企业的组织决策层，这里的组织决策层主要是对企业的长期战略规划和综合目标的确定全权负责，同时对企业整体组织结构和流程体系构建负责，从一定程度上来说组织决策层是企业的最高决策层。第二，建立流程协调委员会，为了更好地实现企业流程体系的匹配性，需要有相应的流程协调委员会对流程体系运作进行及时合理的调配，流程协调委员会主要由相应的主管构成，对企业流程核心环节进行科学的协调指导，进而确定企业客户的订单具体需求，确保企业客户和企业自身综合价值的实现。第三，成立企业流综合管理办公室，综合管理办公室对企业不同层次员工的招聘、培训、薪酬设计等方面进行全权负责，为了实现企业流程体系的动态匹配，综合管理办公室需要定期对员工进行相关业务能力和专业知识的培训，不断促进企业员工的自我持续学习能力，保障员工能力与流程配置的高度匹配。第四，成立企业流程运营支持中心，为企业流程的正常运转提供相应的资金、时间、物资以及权力等方面的充分支持，企业流程运营支持中心的工作完成情况则需要有决策层等相关部门的全力配合。第五，企业流程体系的综合主管，对企业某一个领域的流程具体活动进行全权负责，包括流程团队的构建、人员配置以及员工工作任务的协调安排等，同时负责不同流程之间的协调对接。第六，成立企业流程体系职能部门，为企业流程中各个工作员工提供同等机会，提供技能以及知识等综合性共享资源。总而言之，在匹配性原则的基础之上构建企业流程体系，需要综合考虑各个流程与各个部门之间的动态协调性和匹配性，进而实现企业流程的健康运行，保障企业综合绩效的提升和多元价值的实现。