【新浪微访谈：企业老板和者都应关注的流程问题】流程如何快速响应变化的市场?流程如何帮助企业节约成本?领导重视，流程就走得快，领导不关心，流程就又慢又错又漏。流程管理到底谁来驱动?本期新浪微访谈网友对话AMT咨询的流程管理专家陈立云，一起聊聊企业老板和流程管理者都关心的流程问题。

        互动内容（部分）：

        网友1：现在很多企业都有一个专人在负责流程管理的工作，称为CPO，在您的工作过程中，设有CPO的企业多吗?这个职业前景如何?

        陈立云：设CPO或流程管理部门负责人的公司越来越多了。我本人非常看好这个职位，主要原因有2方面：1、CPO的管理能力提升非常快，通常在系统管理、变革管理、业务理解力方面会明显高出同层级管理者;2、流程管理重要性越来越高，越来越多企业会走向流程型组织道路，CPO的晋升通道更加的丰富。

        网友2：流程既容易理解又存在很多误区，企业老板最关心什么流程，您服务过这么多企业，您觉得现在老板都如何理解流程?

        陈立云：首先不能够一概而论，通常来说，企业老板对流程管理的关注为：1、规范化与标准化管理，从人治到法治，支撑企业能够持续做大做强;2、关注如何通过流程做好风险控制，保证公司经营健康、不出大乱子;3、关注如何通过流程提升效率? 老板对流程的管理差异很大，大部分老板对流程的认识更务实。

        网友3：请问一下陈老师，流程、制度、质量体系的关系?谢谢!

        陈立云：流程是树干，制度是树叶，制度要长在流程上;制度有很多种形成：流程文件、管理规定、操作手册，未来流程文件应当是主体，管理规定与操作手册是补充;质量体系是流程体系中的一部分，两者可以也应当融为一体。在流程架构里，可以规划出质量体系管理流程来接口。

        网友4：我看到陈老师说：流程是树干，制度是树叶，制度要长在流程上，这句话很形象。但我觉得，如果流程是树干，那制度应当是树根，流程一方面要围绕企业的制度去建立，同时随着枝干的扩大，根系也需要不断地扎深、扎细。对来说，先订制度还是先订流程?哪个更重要?

        陈立云：首先要澄清流程不等于流程说明文件，流程是一组将输入转化为输出的相互关联的活动。流程说明文件本身就是制度的一种。对于企业而言，制度建设常见模式有：

        1、问题导向的制度建设;

        2、部门导向的制度建设;

        3、IT/体系驱动的制度建设;

        4、流程导向的制度建设。

        从先进性来说流程导向的制度建设模式是最科学的。企业规模不大的时候，制度建设模式关系不大，但当企业上了一定规模之后，比如人员上千人，销售额到10亿以上时，必须要转变，要沿着流程建制度，否则就是出现规定一堆，相互打架，甚至规定之上还有规定。企业就会陷入制度的海洋，无以为继。所以我认为一定要先做流程规划，搭好架构，基于架构去建设制度，确保制度之间的一致性与协同性;从制度本身来看，流程说明文件与管理规定的建设本身没有先后顺序，但主体一定是流程说明文件，通过流程说明文件将流程体系落实到岗位与活动中，提升流程体系的可执行性。

        网友5：流程最大的功效就是杀人，可以为企业节省人力成本。

        陈立云：我认为流程不能够提升效率就是耍流氓，因为流程的本质是创造价值的机制，就是研究如何把不增值活动控制到最少，增值活动最大化。虽然杀人这一词有点残酷，但实际上，流程对于人力效能的提升是非常关键的。企业最怕采取强行裁员的形式，人员裁了，流程没有裁，导致的情况就是短期成本降了，长期能力弱了，比人力成本高更严重的问题来了。那么流程如何提升人力效能呢。根据我的经验简单总结了4条：

        1、业务模式再造，重组架构，减少层级，提升部门集中度(如大部制)，强化组织协同能力等，实现更少的人做更多的事情;

        2、将分散资源视为一体，分散操作集中化，通过共享服务模式，大幅减少标准化流程执行人员数量;

        3、用流程解放不同层级的人员，让流程代替人员干活，减少人员数量，提升人效，具体包括：管控重心前移，授权更低层级做决策，解放高层管理者;把管理者的经验与要求设计成流程制度，从管人到管规则转变，解放中层管理者;人工操作规则化/标准化，进而IT系统自动化，解放基层企业执行层员工。

        网友6：咨询一个问题， 面对快速变化的市场， 业务流程如何才能梳理好?

        陈立云：我们都知道小企业应变能力是很强的，所以大企业都提出要把企业做小，同时享受大企业的规模优势与小企业的灵活。如何做到?关键点在于提升组织协同水平。几乎所有的标杆企业都选择通过端到端流程来增强企业协同能力，让企业实现龙头一摇，龙身，龙尾随之而变。所以，

        第一个关键点是：强调客户导向端到端流程拉通，保证龙头/龙尾/龙身快速协同响应，而不是各自为阵;

        第二个关键点是：注意管理原则的梳理，原则具有更好的通用性与应变能力，点亮流程的灵魂，而不是限在一个一个活动与任务的细节;

        第三个关键点是：将流程管理与区分开来，流程侧重于打通部门间工作流转的管道，提升企业协同作战能力，所以流程设计相对简单，相对稳定，抓住关键的规则与要求;流程操作的具体细节更多的体现在知识管理中，可以很方便的动态更新，适时将最佳实践经验更新进来;

        第四个关键点是：建立流程动态调整机制，管理者要从关注事件到关注流程规则的转变，不断的调整优化流程。