一、基于IT环境下的企业业务流程的凸现：IT技术与传统企业业务流程的集成的必然

        （一）内部控制发展的必要

        自20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展和知识经济时代的到来，人们获取信息的渠道和手段日益便捷和多样化，影响人们决策的因素越来越难以确定，其行为的可预测性也越来越低。在如此快速巨变的环境中，企业要生存与发展，必须根据不断变化的环境及时对自身的管理架构与制度加以调整。而传统的管理体制最大的特征就是制度化与理性化，对任何问题都要按照现行的制度及组织规程处理，并设立专门机构加以解决，忽视了自身管理制度与组织结构与外界动态环境的对接与契合。因此，当企业的内部分工日益趋于细密化，必将导致企业业务流程愈发复杂，最终人们的行为将被制度条文规则严格地限定于内部控制规范的既有框架之内，使组织及个体丧失了灵活、主动地解决问题的能力。于是，一种新的管理理论和带来管理革命的企业业务流程再造（BPR）理论应运而生。BPR的理论核心就在于梳理整合企业已被传统的金字塔型组织架构分割得支离破碎的企业业务流程。

        随着信息技术的进一步发展，内部控制也在发展。在新的环境下，内部控制要想取得效果，要想让企业在IT的环境中立于不败之地，企业必须要把企业业务流程放入基于IT的环境中来考虑，只有当我们基于IT的环境下来考虑它的时候，企业业务流程才会表现出柔性，才能让我们更好的适应环境的变化来发展企业。内部控制的最终目的是为了控制好企业的各个流程，让每个流程发挥最大的作用，而基于IT环境下的柔性的企业业务流程正是内部控制在寻找的最有效的方法。在IT环境下要想让内部控制起到其应有的作用，必然要求在内部控制中把IT技术和企业业务流程一体化。这也是基于IT环境下企业业务流程凸现的一个主要的原因。

        （二）化过程中需要解决的问题

        对一个企业来讲，信息化是提高企业市场适应能力和国际竞争力的战略选择，是引领和改造传统企业实现跨越式发展的强大推动力，是21世纪企业取得生存权的法宝。但是中国的企业在信息化的过程中出现了各种各样的问题，使得我们不得不为了解决这些问题而来进一步思考对策。企业信息化，有很多人以为就是在现行的企业业务流程中增设一套并行的企业业务流程，然而事实并非如此。企业信息化要求我们按照现代企业制度的要求，适应市场竞争的外部环境，对工作的企业业务流程进行改革和优化，以此来提高企业的信息化效率。企业信息化也决不是简单地采用先进的信息技术，重要的是建立起与之相适应的组织结构模式。国内外管理学界近年来提出的企业再造，就是彻底地改造传统的企业组织，以适应信息技术的发展对企业提出的要求。

        然而，随着IT技术的普及，以往基于传统企业来研究企业业务流程的东西渐渐不能适用于基于IT环境的企业的发展，因为基于传统企业的模式下，容易造成企业业务流程和信息化脱节，造成企业信息化变革的失败，不能解决在IT环境下出现的问题。为了弥补这一缺憾，本文试图给出基于IT环境下的企业业务流程的四个特征，给企业业务流程理论注入信息化的溪流。

        二、基于IT环境下企业业务流程的特征

        在信息化的条件下企业要发展就要运用先进的管理思想，包含了先进的管理思想的企业业务流程也是企业在发展过程中必不可少的。正是由于IT环境下的企业业务流程对企业的发展有重大的作用，笔者在这里主要分析基于IT环境下的企业业务流程的四个特征。

        （一）基于IT环境下的企业业务流程不是一个标准化的流程

        所谓的流程，即指工作之间传递和转移的关系，它分为企业业务流程和管理流程。企业业务流程就是工作的流动（workflow），即业务与业务之间的传递或转移的动态过程，它是面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，以客户为中心的流程，例如客户获取与管理的流程、新产品开发及推广的流程。管理流程就是管理工作的流动，管理流程是管理工作之间的传递或转移的动态过程，它支持企业业务流程，面向内部管理，体现效益中心，从广义上讲，企业业务流程包含管理流程。本文所提到的企业业务流程是广义上的企业业务流程体系，它包含狭义的企业业务流程及与之配套的管理流程。

        标准化流程的主要特点是流程的标准化，它具体到每一步如何执行，没有改动的余地。然形成标准化后，往往流于一种官僚架构，不能优化管理，造成一些不必要的人力物力的浪费。标准化企业业务流程的执行就是按照事先制定好的流程来运作，极大的方便了，所以它在一定的时期内起到过很大的作用。但由于它在具体实施过程中的僵化越来越适应不了信息化条件下管理的需要。基于IT环境下的企业业务流程正是为了改变传统的标准化流程的弊端而产生的，在IT环境下的企业业务流程thldl.org.cn不是一个标准化的流程，它是为企业服务的，只是一种工具，一种管理方法。而过去的标准化的企业业务流程好象是一个主体，人员好象是为这个体系服务，从而使标准化流程变成了一个阻碍企业发展的桎梏。

        （二）基于IT环境下的企业业务流程不是最长的流程

        现在很多国内的研究认为，企业的企业业务流程应该是标准化的，应该是包含了所有控制步骤的流程，这个流程应该是全能的，能解决企业出现的一切问题，其实这是一种错误的流程观。试想一下，让一个流程来解决所有的问题会有什么后果？这样的做法好比削足适履，即没有把可能出现的问题考虑在内，当新的问题出现时，再从已有的流程中找解决的办法。这种方法从理论上来说也许是可能的，因为理论毕竟是完美的，想找到一个能解决一切的方案。然而事实上却是不可能的，我们可以想象，用一种方案去解决所有的问题会出现什么情况？会计实务中会碰到各种各样的问题，具体问题具体对待才应该是我们处理问题的原则，所以在现实中是不存在一个最长的企业业务流程的。在IT环境下我们对待流程的观点应该是没有最长的企业业务流程，只有能解决问题的流程。

        基于IT环境下的强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门，由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务。这也就相对要求流程的多样化，要求流程的简洁，要求在IT环境中要推行和信息化相适应的企业组织架构，消除传统的组织结构中的冗余部门，快捷、精确地完成企业的任务。

        （三）基于IT环境下的企业业务流程至少是包含了风险控制点的企业业务流程

        任何一个流程都是包含了控制点的一个流程，因为流程告诉我们一些关键的控制点，让我们更好地控制企业的运作。但传统的流程没有考虑到风险控制点的问题，这往往导致在实际操作中出现了各种风险，不利于企业的生产运作。然而基于IT环境下的企业业务流程是一种智能化的企业业务流程，它能识别企业中的风险，当企业业务流程操作时能很好的控制可能出现的风险，从而防止那些可能出现的风险，使企业避免一些无谓的损失。一个企业只所以会出现风险管理是因为其内部控制出现了一定的问题，根据COSO委员会的《内部审计一体化框架》研究报告，它是从对风险评估的讨论入手的，它指出，每一个组织都是面临来自外部和内部的必须进行评估的各种风险，风险评估的前提是目标的建立，该目标与组织的不同层次相联系，并在组织内部协调一致。然而一个企业如果不了解什么处于危险之中，那么对风险的确定是不可能的，一旦风险被识别，唯一合理的步骤是创建控制风险的工具，也就是建立包含风险控制点的企业业务流程。

        （四）基于IT环境下的企业业务流程是融合先进管理思想的典型的企业业务流程

        所谓的先进的管理思想是指包含了先进的管理理念，像ERP，BPR，JIT，全面等都是属于先进的管理思想。用这种理念能为企业带来利益的各种管理方法的集成。只有当每个员工认识到先进管理思想的重要性，先进的管理思想才能发挥出最大的作用。只有当员工认识到流程管理对企业的重要性，只有当流程和先进的管理思想融合了，才能发挥出最大的作用。

        企业业务流程只有融合了先进的管理思想才能有更多的柔性，然而，许多人把企业业务流程融入先进管理思想混淆于依赖于先进的管理思想，造成具体实施企业再造或上马ERP项目的失败。融入先进管理思想的企业业务流程是以理念来指导企业业务流程，依赖于先进管理思想只是把现有的流程予以信息化，这样容易造成信息化黑洞。

        有的企业应用的管理思想可能很先进，但流程仍然是基于落后的管理思想而来的，这样容易造成一种不伦不类的感觉，而且流程也很难发挥应用的功能，造成换瓶不换酒的局面，实际上企业没有得到根本的进步。所以，我们在具体进行企业的流程管理时，不应该忽视其是否融合了先进的管理思想，只有这样才能让企业在流程管理上更上一层楼。

        三、结论和启示

        基于IT环境下的企业业务流程有以上四个特点，我们在进行流程管理时应予以关注。基于IT环境下的企业业务流程不是标准化的，说明它是具有先进的管理思想的流程，能为企业管理服务具有更大的柔性；不是最长的企业业务流程，说明它应该融合了先进的管理思想，一切以企业为主，忽视流程本身的存在，而以整体的利益为落脚点，以给企业带来增值为最终目标；具有风险控制点能为未来发生的各种风险融合先进的管理思想的理念。总之，一个基于IT环境下的企业业务流程应该融合先进的管理思想。只有融合了先进的管理思想，企业业务流程才会是企业的价值源泉，这也是让企业进行信息化建设、实施ERP的坚强支柱。

        然而，目前国内很多企业没有意识到这个特点，开展ERP时往往中途夭折，不能不令我们惋惜。流程对于企业的ERP而言，犹如大厦的基石，只有当企业具备了丰富的流程知识，对IT环境下的流程特点有了清醒的认识，才能在上马ERP时得心应手，在进行流程重组时找到一个标准，并在重组后得到一个适合现代管理思想的流程。