?我国的民营酒店，和其它行业的民营企业一样，由于家族式管理的色彩浓厚，作为职业经理的总经理，面临着比国有酒店老总更为“艰难”的管理环境，在日常管理工作中所要付出的精力和努力要多出几倍。在这样的管理环境中，他们的所思、所想、体会是什么？为此，我们对一位曾在多家民营酒店中任过职的总经理进行了一次访谈。

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?采访者：您曾筹建、管理过多家民营酒店，对其中的基本状况应该是相当地熟悉。这里，我们想就民营酒店老总所处的管理环境、民营酒店在企业发展和人才使用上存在的问题以及发展前景，对您做一次访谈。能否先告诉我们，在民营酒店工作，总的体会是什么？

?总经理：由合资酒店的高层管理人员变成了一名职业经理，感触很多。总的体会很难用一句话来概括，简单地说：一是在民营企业尚未形成规范的现代制度的情况下，二是在职业经理人制度尚未形成成熟的市场机制的前提下，作为总经理往往处于一种非常“尴尬”的境地，不仅要饱尝非规范管理体制带来的困扰，还要面对业主管理意识的落后和家族式管理体制所产生的各种干扰，甚至还要为此准备进行必要的“抗争”；即要在酒店业主给定的“即定框架”下，并按照他的“旨意”，对酒店实施有效的管理，提高服务质量，满足顾客的需求；又要在所“能”给予的、有限的管理职权下，“最大限度”地提高员工的劳动积极性，还必须使酒店产生一定的效益。这无异于戴着手铐和脚镣跳舞，可以想象，那是怎么也跳不出“优美”的舞姿的。

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?采访者：民营企业虽然现在发展迅速，撑起了中国经济发展的半个天空。但是，我们不难看到，由于传统文化和观念根深蒂固的影响，许多民企都做不大，对此，北京一位研究经济的学者曾感叹到：“中华民族的血液里可能有与市场经济相冲突的东西”。同时，我们也注意到了民营酒店同样存在这些问题。您能否详细地谈谈刚才所说的一个情况，一个前提以及戴着手铐和脚镣跳舞的含义。

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?总经理：民营企业在创业初期大多是家族成员一起闯出来的，正像俗话所说的“上阵父子兵，打虎亲兄弟”。作为民企，在创业初期，家族成员的参与、家族式的管理，有着天然的优势和一定的合理性与历史必然性，而且，血缘关系近，忠诚度与信任度高，能同心同德，凝聚力也强，更易于建立起共同的利益和目标，可以最大限度地降低企业创业初期的各种成本，是一种创业初期最需要的低成本的组织资源。这时期，对人员的素质，特别是对管理的素质的要求不高，家族式的管理模式，可以为企业的建立和原始积累打下一定的基础。但此时的管理现状，存在着随意性强、伸缩性大、科学性差的毛病或叫局限性。随着企业建立后的发展，特别是企业规模的扩大，亟需建立一套与之相适应的管理体系，需要有相对高素质的管理人员。这时，家族式管理的局限性就暴露出来了，光凭血缘关系和忠诚度就远远不够了。业主的家族成员，从我们所接触到的来看，一是大多数文化素质偏低，二是均是参加创业的“开国元勋”，三是受中国传统文化和观念的影响，容易产生“家企业”的观念、居功自傲的态度，管理的意识淡漠，个人的文化素质也跟不上。因而，就难以胜任管理企业。我碰到过一个民营酒店的老板，十年前曾辉煌过，手下包括有工厂、酒店等多家企业，数千名员工，而如今，只剩下一家酒店了。回顾他自己的创业和发展经历，他说过一句很中肯的话：“几十到100来人，我们还管的过来，到了几百上千人我们就有点管不了了”。类似这种管理上的致命弱点，作为企业掌舵人的业主如不能意识到，不加以克服，企业也就成了一个“家”，一个谁都可以“管”，但往往又管不好的“家”。因此，别说实行现代化的企业管理制度，就连正常的企业管理都谈不上了。在不少民营酒店，我们常发现连一些最基础的管理制度都不健全。我曾经接手管理过几家民营酒店，均已经开业3—6年的时间了，但一介入就感到非常地惊讶，酒店只能找出一些零散的规章制度和规范、程序，并且非常地“简陋”。就是有，也都是碰到问题了随便订一个，根本无论是否规范、全面及适用，更不会去考虑规范及制度在企业管理上的延续性，有的甚至连企业最基本的财务管理制度都很简单，遗留的问题和漏洞相当地多。而且，工作起来随意性非常大，遇事靠临时口头决定或随便发个通知就当成文件或规定。不仅如此，在实际工作中，由于管理意识和行为的非规范性，即使有了规章制度，也还是存在着有章不循，有“法”不依的现象，“人治”的因素往往大于“法治”因素，业主的话就是“圣旨”。此时，个人的意志和利益绝对大于原则，什么组织管理原则、规章制度、是非曲直都得靠边。所以，我们要花很多的时间和精力“力图”去建立一套正常的管理指挥体系，去构建合理的组织框架，去健全、完善规范、程序、标准和规章制度；更要花很多的时间和精力去说服业主同意你做这些事，否则，任何努力都是空的。说到这个问题时，我认为：民营酒店的老总要有相当强的语言表达、沟通交流和组织协调的能力。缺乏和业主间的沟通与协调，缺乏说服业主的能力，无法在观念和认识上与业主取得“可能”的一致，任何再正常、再好的管理思路和行为都将无法得到实施。所以，大部分的民营酒店目前还难以形成较为规范的现代企业管理制度，这就是相当一部分民营酒店的现实情况。还有就是很多民营酒店是股份制企业，有的大小几十个股东，其中不少都在相互猜忌，暗里与酒店内部各管理员间“接触”到致暗里拉帮接派、勾心斗角的现象也是很多。很多民营酒店虽然选了个董事长，但由于董事长本身原因和自己定位不清楚，多数都是在利用职务之便惟利是图、买弄老板权力。这种情况外招来总经理在酒店管理中基本更是名存实亡，成董事总经理的利益及情绪的替代品和牺牲品。这种情况本人也遇见过，这种基本上是一年换三个以上总经理，董事总经理把总经理和经理的事情全做了，总经理只是扮演一个相当于规范管理酒店里的值班经理角色。这种情况董事总经理一般不会让总经理插手酒店的核心内部事务及经营管理决策。