中国经济与中国企业发展的长期任务，是由卖力气、卖产品、卖资源的阶段，提升到卖技术、卖专利、卖标准的阶段。这是一个艰巨的任务，但又是一个不得不完成的任务。完成这一任务不能仅仅需要继续的艰苦努力，而是需要一系列的创新，包括技术创新、产品创新、经营模式创新、制度创新以及观念创新等。

盲目创新等于自杀

创新是必须的，但企业对创新必须进行有效管理。

多数知识型或科技型企业都将创新视为企业的灵魂，视为企业发展的不竭动力，我们赞成。因为这种观点来自于与国外优秀企业相比，我国众多企业创新成果不多，创新投入不足的现实。但经过我们对众多企业的调研观察发现，创新不足是问题，盲目创新也是问题。事实上，创新对企业发展具有正反两方面的作用，创新需要管理。盲目的创新，过度的创新，可能是企业的自杀。

创新确实是企业发展的动力和赢得竞争优势的重要手段之一，但企业创新不同于大学等专门科研机构的创新，专门科研机构创新的目的在于发现新知识或新技术，其制约因素主要在于人、财、物构成的科研能力大小。但是，企业创新有着特殊的制约因素，那就是市场需求，包括客户需求和竞争需求。高绩效的企业创新来自于市场需求导向，失去市场需求导向的创新是盲目的创新。

因此，海尔公司提出了管理创新的三原则：1）企业创新的目标是创造有价值的订单；2）企业创新的本质是创造性地破坏；3）企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。华为公司的管理创新的四原则是：1）模仿式创新坚持先僵化，后优化，再固化的原则，引进世界领先企业的先进管理体系；2）、改进式创新坚持小改进，大奖励，大建议，只鼓励的原则，持续地推行管理变革；3）、价值导向创新：持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化；4）、创新管理机制：设立专职的企业创新与变革管理部门。

五大创新陷阱

过快创新

过早创新

过度创新

过虚创新

封闭创新

经过大量的企业案例调研，我们发现企业的盲目创新有五种基本情况，即过快创新、过早创新、过度创新、过虚创新和封闭创新。我们称其为五大创新陷阱，下面分别展开阐述。

(1)过快创新陷阱

过快创新是单纯追求技术推出速度而脱离市场节奏的一类创新。不给创新成果一段相对稳定的应用过程，总在快速不断地推陈出新，更新换代，虽然满足了技术人员的创造欲望，但造成创新的不经济。日本的汽车企业在二十世纪八十年代，就品尝过汽车换型过快（平均3-4年）、研发投入过多的教训，尽管赢得了局部竞争的胜利，但给企业背上了较重的财务包袱。相比而言，英特尔公司有节奏地推出新产品的策略，就是对创新进行有效管理的成功案例。从286到586，又从奔1到奔4，再到酷睿，表面看来是按照摩尔定律进行的技术创新、产品换代，实质是对市场节奏的巧妙把握，对游戏规则的灵活掌控。

企业以市场为导向不以技术为导向，创新是为客户服务的，不是给客户找麻烦的。总在快速创新，不断地翻版升级，迫使客户不断够买新的产品和技术，但客户需要的却是把已有的设备搞好，这就是创新导向上的偏离。青岛海尔是非常重视创新的公司，但海尔秉承的技术创新原则是：客户的难题就是我们的课题，以求避免脱离市场需求的过快创新。

不仅是技术，管理创新也会产生过快问题。如前所述深圳华为公司针对性地提出先僵化，再优化，后固化的思路，就是为了尽量避免管理学习过程中过快创新可能带来的问题。总之，企业创新需要把握节奏。

(2)过早创新陷阱

过早创新多表现为曲高和寡。企业存在的理由是满足客户需求，但更高调和更激进的企业往往提出要创造客户需求。尽管俗话讲，买的不如卖的精，但是这种假定自己比客户聪明的想法亦有问题。比如，过于超前的技术或产品创新由于主要是为少数超前客户服务的，以至于短期内无法形成有效的、有规模的市场，美国铱星系统公司的失败即是典型案例。中国的小网通就是押早了。任正非讲：小网通刚死，宽带就来了。它如果晚诞生几年，就生逢其时了。英雄常常是生不逢时的。有一些人性格很刚烈，大家不认同，我说你就生错时代了，你如果生在抗战时代说不定就是英雄，说不定就能当将军。跟不上客户需求是问题，超越了客户需求同样是问题，正所谓领先一步是先进，领先两步是先驱，领先三步是先烈。

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