沉静地审视目前的中国企业，它的成功有两个重要的支撑点：外有改革开放的经济环境带来的大量机会，内有创业者的开拓精神产生的强大推力。简单点说，一个老板带着一群愿意追随的人，把外部机会变成了一个初具规模的企业。这应该被尊重和肯定。美国、日本、欧洲的企业，在发展初期的二、三十年也不过如此。

然而，中国企业的成长环境实在太恶劣。美国企业受到日本企业的竞争，是在20世纪70年代之后，此前，从福特发明流水线、大规模工业化生产真正到来算起，他们已经慢慢地自我发展了接近60年。中国的企业，在改革开放10年后，就已经在家门口迎来了全球化。我们被迫和全球巨鳄短兵相接。对民营企业，其生存和成长就更加困难。值得庆幸的是，这么庞大的中国很难一步跨向规范化的市场经济，剧烈的改革过程，让本来就足够大的中国市场，变得更复杂。外资企业搞不懂北京、上海等超大城市以外的中国市场，这又给了本土企业10年的喘息之机。

优秀的本土企业从经济的底层开始生长。我们的生命力非常顽强！但是和竞争对手的差距是非常明显的，他们在山上，我们在山下。他们希望控制整个市场，必然要向山下冲；我们希望也能在价值链的高端占有一席之地，准备着往上冲。10年前，我们给安踏体育用品做顾问，就认定耐克、阿迪达斯一定会走到三级市场上来，那时安踏何以应对？8年前，我们给康佳手机做战略研究，已经看到诺基亚走到农村市场；6年前，在对化妆品市场的研究中，我们看到宝洁把飘柔洗发液从每瓶30元左右降到10元以下，发到了农村市场攻略……逆水行舟，不进则退，本土企业何以应对，甚至向价值链的高端发起冲击？

走向未来，本土企业别无选择，必须致力于构建一个系统，依靠系统的力量持续成长；就是理论上所讲的，如何真正建立一个组织。竞争的环境变了，本土企业以往成功的基础日渐弱化。以前，我们靠着老板的优秀的直觉决策，老板指哪，队伍打哪，几乎百试百灵。但是，成功的过程也埋下了一颗失败的种子，成功日益变大的过程，也是失败发芽成长的过程。这颗可能毁灭掉本土企业的种子就是：企业成长的过程，只有老板一个人感受到市场的压力而不断成长，整个队伍都是在老板的指示下做事，逐渐变得失去思考力，无法独立面对决策；同时，整个企业是受老板一个人指挥的，没有形成一个自动运转的系统。于是，麻烦出现了：随着规模的增长，老板越来越忙了，一上到战略层，执行的事务总做得不尽如人意，再回到执行层，战略的事情又没人思考，企业的成长空间就会变小。老板被大大小小的各类事务折磨，几无精力让自己不断成长，也无法带领企业继续成长。老板的精力和眼界，决定了企业的规模和绩效，似乎成了本土企业的宿命。

2005年，我们受邀帮助利郎男装构建一个系统的时候，我曾经问王良先生，是否下定决心历经至少3年的痛苦转型。王良坦言，利郎历史上的成功，靠我的直觉和聪明想出来的招术，我也不断地抓生产、研发、销售等各个环节，但终究明白，招术或要素打不过系统。在服装领域，王良看遍了竞争对手，终于想明白：没有系统，企业不可能走在持续的成长道路上，就随时有崩溃的危险。但构建系统何其难，迄今为止，真正成为典范的本土企业，也不过是华为一家而已。真正的艰难，并不是无章法可循，而是变革过程实在充满苦痛，很难坚持。企业中所有的人，都习惯了过往的运作模式；要打破这一切，重构流程、重建制度体系，甚至重建队伍，面临的主要障碍，在于人的意识。

常言道，一个人的习惯是习惯，一群人的习惯就成了习惯势力。因循守旧的习惯势力，足以动摇老板的决心。老板发现，一旦变革，大家反倒不会做事情了，企业在短期内就陷入低效甚至瘫痪中；于是，老板郁闷，继而大发雷霆，本来队伍都是等老板告诉怎么做的习惯，现在老板发威了，就更不敢主动做事了，谁都不想犯错；可怜一个老板，何以推动一群没有主动性的人？有的老板决心很大，既然内部队伍推不倒，干脆到外部找空降兵，实施换血计划。近10年来，我观察了众多的本土企业，换血计划的成功率太低。空降兵来到企业，与原有队伍形成了文化冲突和利益冲突。客观地说，中国的职业经理人队伍还非常薄弱，大部分的空降兵情商不高、职业性不够，而且更麻烦的是，这些人从职业初期，就学会了如何在一个完善的系统中做事，而不知道如何把一个企业从混乱状态带到规范。文化和利益上的冲突，导致原有队伍袖手旁观，空降兵又需要时间来熟悉企业。这个过程中，会发生林林总总的事情，企业里开始有风言风语，诸如空降兵不过如此还不如我们至少我们对企业更忠诚……再加上经营业绩的压力，往往三、五个月，老板就动摇了，开始不那么支持空降兵发动变革，这助长了原有队伍的习惯势力，反过来压制了空降兵的热情和施展空间；再相互忍受半年，空降兵离开，或者被老板请出，企业又回归起点。当年，利郎老板下了那么大的决心，也只是变革到了中途，被迫暂停。

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