史蒂夫?乔布斯挂在嘴边的一句话是，毙掉差的创意还不够，还得毙掉好的创意。那是因为，好的策略有赖于做出选择；而这不仅仅需要智力或者甚至直觉，还需要坚持原则，这也是乔布斯最常被忽视的素质之一。　　制定营销策略特别困难，因为正如我之前曾指出的，规则已经发生了变化。二三十年以前，品牌主要竭力营造声势，提高知名度；而现在，它们需要营造引人入胜的体验，以便吸引消费者。　　然而，原来的任务并未消失。我们仍然需要打电视广告搞店内促销，派人参加展会以及散发营销手册。而现在，除此之外，我们还需要驾驭由算法、应用和设备组成的一个全新世界。为了迎接新挑战，我们需要一种新的战略思路、新的观念和新的组织。　　明确目标　　过去，营销策略专注于销售漏斗模型（salesfunnelmodel）（见图1）。你获得人们的注意力，向他们宣传你的产品或服务，说服他们为何这是他们的第一选择，然后促使他们实际购买。　　虽然在这个过程中有一些重要步骤，但其想法是，你把越多的人投入漏斗前部，最后从漏斗后部出来的也越多。虽然这一模式并非百分之百准确，但也足够正确，20世纪的那些伟大品牌就是遵循这一基本原理树立起来的。　　现在，这种模式已经失效。今天搞一场吸引眼球的电视营销活动，消费者不会涌向实体商店，而是涌向互联网。他们的活动会留下数据痕迹，而你的竞争对手在消费者下单购买之前，可以利用这些数据痕迹，传达颇具竞争力的营销信息，从而重新锁定你的消费者。　　所以，如果花钱打造品牌知名度，随后一走了之，那么最后的得益者极可能是竞争对手，而不是你自己。在数字化时代，营销人员必须把注意力放在三个核心业务目标上：知名度、销售和代言，从而将重心由吸引注意力改为留住注意力。　　虽然有较为复杂的购买路径模型（path-to-purchasemodel）（见图2）可供使用，但我发现，复杂性常常掩盖原则。除非有助于加深理解和认识，否则过于复杂只会毫无结果。　　知晓、销售和代言等简单的度量指标可以让你准确地大致了解品牌的健康状况、你如何最有效地改善健康状况。在一些消费者高度参与，销售周期又比较长的营销类别，考虑和忠诚也能起到作用；但是有研究表明，忠诚尤其会造成误导。　　最重要的是，明确营销目标是个分析过程，而不是概念过程。你不是竭力要了解消费者心态或品牌精髓。虽然这些活动对于明确品牌定位、制定执行概念来说很有必要，但它们在业务策略的谈论中并不占有一席之地。　　你想知道的是你赢在哪里、输在哪里，你在哪里有机会增强竞争实力。就是这么回事。一旦你做到了这点，就可以开展下一步。　　制定战术性方法　　明确清楚的目标很重要，因为这让我们得以确定轻重缓急。没有哪笔预算是无限制的；所以，明确哪个方面需要投入预算，不仅让我们得以将创造力集中运用于我们最能改进业务的那个方面，还能将预算资金运用于这个方面。　　然而，仅仅确定轻重缓急对于制定战术性方法帮助不大，所以下一步是在基本目标模式的基础上，制定战术性策略，从而帮助我们制定适合品牌某个方面需求的解决方案：　　图3显示了与六个战略性策略相对应的三个核心品牌目标。空洞的陈词滥调和一应俱全式的做法行不通，所以一旦我们确定了某个方面需要投入预算，就希望致力于拿出为这项特定任务设计的方法，而不是盲目跟风。　　借助常规策略，并辅以新的数字化工具，基本上可以解决知晓和销售方面的问题，这也许不足为奇。不过，口碑代言在很大程度上是个新的领域，需要新的思维。　　不妨介绍分析一下这每个方面：　　关注和评估：虽然品牌知名度的重要性在数字化时代已有所减弱，但它仍极其重要，尤其在推广产品或需要向消费群传达某种品牌属性时。　　比如说，当梅赛德斯想推广其零排放的新型F-Cell氢燃料技术时，策划了让一辆隐形汽车行驶于德国全境的活动，以此吸引人们议论。对这项活动觉得好奇的消费者就会上网搜索，查找更多信息，势必会被引到该公司的环保计划促销页面、维基百科页面，或者是关于革命性新型汽车的如潮好评。　　值得一提的是，尽管梅赛德斯是个知名品牌，但对氢燃料技术有所了解的人寥寥无几，而积极考虑实际购买的人就更少了。梅赛德斯此项活动的目的倒不是一定让消费者直接跑到经销商，而是让他们开始认真思考氢燃料汽车。　　近因和邻近：营销人员早就知道这个道理：想拉动销量，就需要在销售点赢得顾客。不过，数字化零售解决方案将这个概念带到了一个全新的层面，乐购（Tesco）在韩国地铁站开设的虚拟商店就是个佐证。　　乐购得以将购物体验融入到消费者每天乘地铁上下班，而不是拼命吸引消费者进入商店。这个策略帮助乐购迅速成为韩国市场的领导者。　　价值交换和社区：虽然树立知名度、拉动销量是大多数公司很熟悉的两个目标，它们也知道如何成功地管理这两个方面，但口碑代言是个相对较新的领域，许多营销人员在这方面裹足不前。　　力求加大代言力度的品牌需要营造提升感知价值的产品体验、社交体验和内容体验。耐克的Fuelband运动腕带计划就是个典例，表明了品牌如何通过打造一种独特的营销资产，与消费者进行联系。　　这里的一个关键点在于，耐克不仅与消费者交换了价值，还建立了一个社区。充满活力的社区与你有多少关注者无关，而是与关注者彼此如何联系有关。　　Fuelband计划的魅力不在于运用技术，而在于让消费者可以为好友欢呼打气，而本身又得到好友的鼓励。　　灵活的小赌注　　虽然上述所有策略都凭借创造力而颇受好评，但是令人印象最深刻的是它们很复杂。　　这些根本不是激动人心的头脑风暴会、通宵会议以便按时完成任务而获得的成果。这些是多年来不断测试和学习的成果。　　多年来，梅赛德斯一直在尝试体验式营销。乐购在韩国打造互联网业务渠道的过程中，同样经历了种种磨难和艰辛，最终让虚拟商店概念取得了实际成效。耐克的Fuelband不是一次性计划，而是由耐克+iPod发展而来的。　　所有这些牵涉整个企业，而不是单单牵涉营销部门和几家合作的广告公司。它们需要面对整个企业进行一系列灵活的小赌注，这些小赌注可以整合成统一整体。　　隐含的影响很清楚，大数据时代已过去了。未来属于综合运用各项技能和能力，进行有效合作的企业。　　新的营销组织　　说到创意，世界上恐怕没有哪家组织比得过皮克斯动画工作室（Pixar），皮克斯曾获得二十多次奥斯卡奖，参与制作的每部影片平均毛利逾6亿美元，这样的成绩让另外的动画工作室相形见绌。　　在一篇经典文章中，皮克斯动画工作室创始人埃德?卡特莫尔（EdCatmull）解释道，该公司的成功秘诀在于一种没有层级体系的开放环境：在这种环境下，谁都可以自由表达想法，而无须顾忌职位或所在部门。反馈很坦诚，而不是带恶意。在皮克斯，没有哪个人是明星人物（你能报出哪怕一个明星人物的大名吗？）。　　现在想想典型的企业营销组织：各部门、合作的广告公司和之间呈敌对关系，大搞争地盘和个人崇拜。很显然，我们需要一种新的模式。　　如果说营销做法已发生了根本的变化，为何我们的营销组织看起来还几乎一样呢？