把购买的权利还给客户，在介绍本文主角九方格前，先说一条免费系统原则：客户喜欢向给予他权利的人购买。

听起来有点别扭，但其实也不难理解。这事可以从两个方面说：

1.客户买你的东西就是为了解决问题，这当然没错，但是很多客户会有这样一种心理：不是你的产品解决了他的问题，而是他自己解决了问题，只是恰巧用了你的产品。

可是很多免费人事管理系统喜欢告诉客户说，是我替你解决了问题，我给你了一个完美的结果。而客户不愿接受这种说法。很多时候，他明明觉得你说得对，但仍然不会接受。所以你不能替客户包办结果。

2.我一直反复强调：免费人事管理系统不是卖，而是和客户一起买。但很多免费人事管理系统最喜欢干的一件事就是强迫客户购买，滔滔不绝地解释，没完没了地演示，绞尽脑汁地劝说，最后再一往深情地望着客户说：你在合同上签字吧。

可是客户会怎么样呢?

他在整个免费人事管理系统过程中，除了最后签单，几乎没怎么行使自己购买的权利，整个过程都让你包办了，他基本没参与。这时，他会有一种失去控制的感觉。你在开车的时候，如果感觉车子失去控制会怎么样?刹车对不对?客户也会这样。他一旦觉得是你在操纵进程时，他马上就会停下来，所以你也不能包办过程。

一句话，你必须把购买的权利还给客户，因为这本来就是人家的，你不能抢过来。

可是问题又来了：都给了客户，还要我们免费人事管理系统干什么?

答案是：你带着客户向前走，但是假装是他发现的路标。其实很多时候，就是人家客户发现的路标。这听起来很复杂。但别着急，因为做起来更复杂。

九方格提问

所谓九方格提问，实质是一种对话的加工模式，它能把免费人事管理系统人员的想法，巧妙地融合到客户的想法里去，让客户得出有利于你的结论。这个技巧是由九个问题组成的。我们先看一幅图。

为了便于理解，我举一个例子。假设你现在已经发现了一个客户公司的困难：采购部门制定的采购计划总是得不到有效的执行，成了摆设。客户(采购计划科科长)希望解决这个困难。

3个问题初诊病因

R1：先问一个开放式的问题(二级)

S：你觉得是什么原因造成采购计划形同虚设?

C：这个原因复杂了，有的是责任心问题，乱报一通，不负责任;有的是能力问题，不知道应该买的配件到底是什么型号、什么规格。确切的原因，我也说不太清楚。

在这段对话中，免费人事管理系统人员首先让客户分析造成困难的原因，而不是自己直接把问题的答案说出来。这样做有两个好处：

首先，客户会觉得自己被尊重了。因为大部分情况下，客户都思考过自己所遇到困难的原因;

其次，他所谈的东西可能和你的产品有结合点。如果你一开始就告诉客户答案，他会觉得那是你的东西，不是他的。他会失去主导的感觉。即使你说的对，他也会觉得不痛快。

R2：接着问一个控制型的问题，让客户挑答案

S：你说得很对，这两件事情确实很麻烦。从我的经验来看，除了您所谈的原因以外，还有3个原因可能会造成采购计划执行不力：一是缺乏有效的考核机制，二是采购计划与生产计划和设备管理计划不挂钩，三是没有超储和缺货预警。当然了，这是我从别的公司得到的经验，不知道这几个原因在您公司存在吗?

C：没有预警和不能挂钩的问题确实存在。不过考核的问题没有，我们的考核是非常严格的。

S：我明白了，看来后两个因素有影响。我们可不可以再逐一分析一下这两个诱因是如何制约计划落实的?

C：当然可以。

S：好的，我们先从第一个说起……

这是非常关键、也是难度很大的一步。

在这一步中，有一个陷阱：免费人事管理系统人员所谈的造成困难的原因，都是自己的产品能够解决的。注意：这时候要开始渗入自己的产品了，但不是谈产品本身，而是谈自己的产品针对的问题原因。

上边免费人事管理系统人员所谈的三个造成采购计划不准的三个原因，其实都是他产品能够解决的，否则他不会问。

说到这，大家也就能理解为什么说这一步很难了。这一步要求你得真知道你的产品，你还得真知道造成客户困难的原因(了解客户业务)，而且最好不止一个。这对免费人事管理系统的要求是非常高的。

这时候，客户可能全盘接受你的话，也可能只接受一部分(例子中三个接受了两个)。当然，也可能都不接受。如果都不接受，就表明你的产品解决不了现在这个困难(采购计划不能有效执行)，再换个困难问吧。

假设客户全部或部分接受了你的分析，这就意味着，你的产品开始和客户的需求挂钩了。但是，先别急着从口袋里掏东西，这次谈话还远远没有加工完呢，请耐心等待。

R3：接着问一个确认型的问题，把刚才客户承认的东西变成客户自己的意见

S：你看我理解你的意思对不对?你刚才的意思是说，造成目前采购计划不能有效执行的原因有4个：第一责任心，第二能力，这两个是人的教育问题;第三无法与生产计划和采购计划挂钩，第四没有缺货预警和超储预警。后两个是工具的问题，我理解的对吗?

C：没错，我是这个意思，这几条原因是根本。

这一步看起来就是一个总结，但是巧妙之处在于，它把刚才免费人事管理系统人员的分析变成了客户自己的分析，让客户感觉是他分析出了这些原因(把两人说的话都掺和一起了)。

这一步的确认是谈话主动权的转换，由你提出的东西，变成了他发现的东西。而通常，客户对自己发现的东西都是誓死捍卫的。

以上三步走完，你在客户的心里种上了一粒种子，成功地把自己产品的功能和客户的问题做了一个隐形链接(你卖的就是工具)。下边三步就是该给种子浇水了。

确认价值，扩大痛苦

I1：再问一个开放型的问题，以确定客户的这个困难到底值不值得解决、值多少钱(二级)

S：为什么非要把采购计划落实到位，这有什么意义呢?

C：这事牵扯可大了。买错东西浪费钱，买早东西占压钱，卖晚东西耽误事，骂你的人多了。

S：除了你以外，谁还会关心这事?

C：财务上最关心。他们一天到晚盯着成本看，每次我们请款的时候都拿这些事指责我们。

从这一步开始，要了解的就是开头那个困难到底对客户造成了多大影响。影响越大，这个困难解决起来就越值钱。

I2：问一个控制型问题，帮助客户发现隐形的不良影响

S：如果采购计划不能真正落实，比如零件晚到了，是不是生产计划也会受影响?生产部门的人也会急?

C：谁说不是呢，为这事没少吵架。

S：如果采购的货物提前到了，需求单位不去领，仓储部门会有什么反应?

C：他们会抱怨工作量大、仓库紧张、材料过期没人负责，有时候大老板都会过问这些事，他以发起火来，我们都的挨骂。

S：老板也会关心这事?…….

这一步是探究困难影响的范围，也就说这个痛苦到底有多大，影响到了哪些人或者事。因为很多时候，你面对的客户意识不到痛苦的影响，这时候需要你去扎他一针，提醒一下。目的也是为了增强其解决问题的紧迫感，你好尽快卖出东西。

I3：接着问一个确认型问题

S：这事造成的影响还真不小，财务关心、生产关心、仓储关心、连大老板都关心，看来这个问题必须要尽快解决了，对不对?

C：没错，谁都不想天天被这种事缠着，越快解决越好。

最后这个提问有点不厚道，你扎完了人家一针，还问人家疼不疼。但是，探究痛苦在大项目中是必要的，因为只要当不变的痛苦超过改变的痛苦的时候，客户才会采购。所以，让客户意识到从前没怎么注意疼是必须的。

上边三步走完，你就大致知道这个困难值多少钱了。下面进入到最后三步，把前面你找到的东西给出解决办法，创造出客户愿景。

让客户自己给出解决方法，并主动链接你的产品(一级)

C1：提问开放式问题，了解客户是希望怎样解决的

S：那你想过这问题怎么解决吗?

C：谁说没想过啊，都想破头了，人员培训过几次了，罚款也进行过几次了，有收效但是不大。现在我在考虑设计一些考核工具，希望能有用。

S：你看我能不能提几个想法?

C：好啊，你说。

这一步还是先让客户说，他遇到困难后，一般都会自发地寻找过解决问题的办法。所以，他希望自己从前的努力得到尊重，也希望在未来的解决方案中把自己从前的想法加进去。因此，这时候免费人事管理系统千万不要急于说出自己的想法，先让客户说。他说完了，你再过渡到控制型问题中来。

C2：提问控制型问题，把自己产品的功能作为客户愿景的一部分

S：你刚才说的这些措施也确实必须的，除了这些措施以外，我们不妨设想一下：采购计划绝大部分来源于生产和补库，假设我们采取两个措施 一是讲生产计划自动而非人工分解成采购计划，二是建立仓储等预警平台，当超储或者短缺时，自动报警并形成补库计划，这样是不是对改善我们采购计划的执行有帮助?

C：这当然好!如果做到专人专岗就更好了，我们做事情的效率肯定会提高很多。

这一步终于把你的产品功能融入到客户的方案中去了。注意，确实是客户的方案，因为自始至终你都在提问，客户都在自己想办法，他只是恰巧用了你的产品而已。

不过，这里先不要急于说是你的产品解决的，你只要说解决办法就行了。否则，就很难让客户感觉是他的东西。

C3：提问确认型问题

S：我把你刚才的想法再总结一下：要解决这个问题，需要在几个方面采取措施，它们分别是……你看我理解的对吗?

C：完全正确，如果这几个措施都能实施，这个问题肯定是可以解决的。我们接下来怎么办?

到此为止，九步完全走完了。通过这九步，你帮客户炒了一锅菜，这菜单材料融合进了你的产品，但是客户觉得他在掌勺。

3个注意点

九方格看起来确实很神奇，不过用起来绝对没有那么简单。有几点要特别注意：

1.九方格的逻辑

上面案例中的谈话，是一种非常理想的情况，你在实际中几乎不可能遇到这样的好事，也就几乎不可能完全按照这个顺序进行。就像我此前说的，学习技巧不要太看重程序，要看明白逻辑。

九方格的逻辑横竖就两个：横着的逻辑是困难、困难造成的影响、解决问题的办法(愿景);竖着的逻辑是先让客户表达观点、你帮助客户找到未发现的地方并与你的产品建立链接、通过确认变成客户的东西。

2.确认的难点

确认是变成客户的东西的关键，这好比是签收手续。但是，要做到这一点，不是生硬地给客户做确认声明，而是一个按部就班地逐渐引导的过程。

大家注意，九方格的第二行，也就是R2、I2、C2、这三个格。这是整个九方格中最难的三个格。如果你想变成客户的东西，关键都在这三个格里。而这三个格的提问，完全依赖于你对客户问题的理解和你的专业与经验。也就说，客户之所以愿意接受，是由于你的专业。

3.客户清楚知道如何解决问题怎么办?

上面的案例其实预设了一个条件，那就是客户头脑中对如何解决这个问题没有清晰的认识。但是很多时候，客户不是这样的，他们往往有非常清楚的认识。这时候可能有两种情况：

一是客户本身确实专业，他知道问题的解决办法。碰到这种情况，你就老老实实地表明你能做的事情就行了。

还有一种情况，客户之所以明白，是你的对手教育的，这就麻烦了。你就是按部就班地来一遍，客户仍然会先入为主地认为对手好。这时候怎么办?

简单：利用你的差异性，争取把客户服务已经树立的愿景给砸了!这时候九方格依然有用，只是使用顺序要变一变了。变成这样的顺序：C1、C2、R1、R2、R3、I1、I2、I3、C3。

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