据统计，我国企业的物流成本占产品全部成本的30%左右，其中库存费用大约要占35%，对于众多的和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。者希望实现他们梦寐以求的零库存，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到零库存？专家告诉我们，实现零库存，将以打造一个信息密集型企业为代价。

　　库存成本降低的潜力比任何市场营销环节都要大，成功的物流战略大多以尽可能低的金融资产维持存货，在对顾客承担义务的同时实现最大限度的流通量，以保证利润最大化。

　　海尔通过所谓的信息增值机制，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离。通过电子商务采购平台和订制平台与和销售终端建立起紧密的、以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通。在业务流程再造的基础上，形成前台一张网，后台一条链的闭环系统，包括企业内部供应链系统、医药医药管理系统管理系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应CallCenter系统，形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的集成。

　　DELL推行所谓的黄金三原则――摒弃库存、与客户结盟、坚持直销，提出了以信息代替存货的核心理念，与供应商实现精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，以谋求库存的不断减少。市场数据显示，DELL在全球的平均库存天数可以降到8天之内，而COMPAQ的同期存货天数则为26天。

　　而三洋能源公司则采用了以信息化流通代替传统运作模式的做法，利用互联网技术全面监控下游客户每日的进、销、存情况，及时进行补货，上游的供应商则及时掌握企业原料的库存情况，及时补充，实现企业对产品、原材料等的电子化、网络化采购，保持存货量在最低水平。

　　无论是海尔的信息增值还是DELL的以信息代替存货，它们成功的业务实践都清楚地表明，信息在现代企业运营中扮演着基本而重要的角色，优秀信息机制的建立和利用是实现零库存的核心所在。

　　实现零库存以打造一个信息密集型企业为代价

　　构建信息密集型企业是实现零库存的基础，这也是我们应该付出的代价。通过这个新型企业，可以打通企业与用户间的商流信息，打通企业与供应链资源间的物流信息，从而实现企业整个信息流的通畅，降低甚至消除物料业务链上的滞留。

　　潜在市场的不确定性增加了产品库存的需求和仓储的需求，通过机制和电子商务的B2C业务可以实现企业与客户间的零距离接触，实现客户与企业间的信息同步，进而实现订单信息流带动物流和资金流的运动。

　　而客户的订单信息则依赖于强有力的企业后台执行系统的快速响应，这要求打破企业内部各部门间的信息壁垒。无论是海尔还是DELL，其后台系统都可以将客户需求快速传递到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短了对客户需求的响应时间。

　　另一方面，采购问题的处理很重要。传统管理模式下，企业根据生产计划进行采购，不知道市场在哪里，信息不畅、模式落后，往往为库存采购。SCM  和电子商务的B2B业务是强化与供应商联盟的基本手段：通过电子采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力，实现从为库存采购到为订单采购的转化;通过企业内部的协同、企业与外部的协同以及强化对外部资源的管理，实现协同采购，进而实现全球采购、在线采购、集中采购、即时采购等多种高效采购模式。仍以海尔为例，他们已通过3个JIT打通了一个个库存环节：JIT采购按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少;JIT送料是指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线;JIT配送则基于海尔在全国建有的物流中心系统，实现在全国范围的快速送货。

　　采取灵活策略管理库存逐步实现零库存

　　尽管实现零库存是企业追求的管理目标，但这需要付出巨大的代价和长期的努力。很少企业能够像海尔、DELL那样具备实力打造这样的高水准企业。企业应该以务实的态度，权衡建设成本、管理成本与库存节约，提供库存管理能力和水平，逐步向零库存目标迈进。

　　从供应链管理的角度来看，库存问题的实质表现为库存管理的能力以及与供应商的协作关系。完全意义上的零库存是不存在的，而且在多数情况下也不是必要的。一个好的库存策略不应该是为准备应付某种情况，而是为了准时供货，建立一个准时制的库存，以维系企业完整运行所需的最小库存，做到按时按量供应、分秒不差。与供应商和客户结成可靠联盟是实现准时制库存方式的基础。