很多中国企业的采购流程依然是零散的、本能反应式的，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。

        经济低迷时期，大大小小的企业，从管理层到基层，提及最多的就是"成本"。节省成本的措施贯彻到公司的方方面面，从文具的购买，差旅费的报销到市场推广费用的精打细算等等。作为企业的一项重要业务活动，采购的成本控制和效率改善意义重大，因为在大多数企业，产品和服务的采购是最大的支出，占企业总收入的一半。

        然而，时至今日，很多中国企业的采购流程依然是零散的、本能反应式的，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。

        面对国际强手的竞争，中国企业在采购流程的效率方面明显处于劣势地位，因而大大降低了中国企业在国际竞争环境中的竞争力。建立高效率、低成本的采购网络，成为中国企业不得不认真思考的核心管理问题。

        一些领先的中国企业已经意识到这一问题的严重性，如华为公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司请来顾问帮助建立起自己的采购系统。更有很多企业对戴尔电脑的采购系统认真剖析，从中学习并加以借鉴。

        核心在于提高竞争力

        实施电子采购系统是郭士纳拯救陷入困境的IBM的重要举措。对于出现巨额亏损的IBM来说，在寻求新的发展方向之前，降低成本是当务之急。

        在清算各种运营成本的过程中，采购成本成为公司的主要检讨目标，因为它已大大影响了IBM在快速变革的同行中的竞争地位。

        象所有的传统采购方式一样，当时IBM的采购可说是各自为政，重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。

        IBM采购战略和流程改革副总裁PatKnight说："这是一个价值取向的战略：我们承担不起通过纸面做生意的成本。在1998年决定通过电子化方式来做生意时，就必须选择要么按照我们这种方式，要么去找其他的用户。"

        成本其实只是问题的一个方面，真正的问题是IBM必须利用信息技术的解决方案来提高自身的反应速度，加强其综合竞争能力。用价值链的观念来看，采购已经成为IBM整个价值链中一个薄弱环节。它妨碍了整个价值链的增值，从而降低了企业核心竞争能力。

        周伟焜表示："一开始，我们就把电子商务定位得很清楚：就是利用互联网提高企业的竞争能力。企业资源规划、客户关系管理和供应链管理是电子商务最基本的应用。"

        在这一方面，戴尔电脑可说是当今企业的典范。它如此完美地将客户关系管理、企业资源规划和供应链管理结合在一起，使公司获得了前所未有的灵活性和快速反应能力。再加上大批量定制的理念，戴尔电脑得以迅速从所有竞争对手中脱颖而出。

        建立统一交易平台

        让我们再回过头了看IBM是如何建立其新的采购平台的。在重审整个企业的价值链过程中，"IBM最先认识到供应商关系及其对自身总体表现的重要性。"一位分析师说道。

        郭士纳认为，电子交易就是"在网上进行买卖交易"，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。它将极大地降低了企业的经营成本并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的合作关系。

        于是，公司决定通过集成信息技术和其它流程以统一的姿态出现在供应商面前。基于这样一种考虑，IBM的专用交易平台诞生了。作为拥有3.3万个供应商的专用交易平台，其业务可以是简单的开发票或下订单，也可以是复杂的产品推介功能。

        IBM的应用工具包括：基于互联网的报价工具、物料补给、便于外包制造商处理IBM物料订单的流程、图形交换使公司可以分享技术设计信息、流程更改及停产通知的管理。

        通过降低管理成本、缩短订单周期、更好地进行业务控制，以及实施电子化采购带来其它方面效率的提高，IBM的竞争优势得到显著提高。IBM全球服务部门的采购副总裁WilliamSchaefer说："自动化采购带来的最基本价值在于：我们可以从耗费大量时间的事务性工作中脱身。以前，采购人员每天需要花大约5个小时在电话中回答别人的问题：他们的订单在哪里，为什么没有发货。而现在采购不再是一个服务性的部门。"

        从20世纪90年代中期，IBM开始其无纸化采购的进程。1998年，IBM经过详细的规划，包括重新定义和设计采购流程，推出了电子采购计划。至2001年底，IBM采购量的95%，即400亿美元是通过电子化方式来完成的，节省的成本从2000年的3.77亿美元上升到4.05亿美元。在2001年，IBM在全球共有33,000个供应商通过电子采购的方式与IBM达成交易。

        在中国，IBM大中华区（中国大陆、台湾省和香港特别行政区）的营业收入在2001年取得了两位数的增长，特别是IBM中国公司营收增长超过30%，成为IBM全球增长的标兵。这在相当程度上归因于IBM中国公司在2001年提出"电子商务时代"的概念。

        周伟焜指出，如果中国真要变成全球的制造中心，一定要做好供应链，跟国外的客户连在一起。

        电子采购，贵在因地制宜

        飞利浦照明电子作为飞利浦集团的成员，从1993年开始在中国从事各种普通灯泡、节能灯泡、石英灯泡以及适用于消费者和工商场合的各种灯具生产。其亚太区的采购中心设在，负责属下4个制造厂的所有采购工作。"采购是利润源泉之一。"飞利浦照明电子亚太区采购及供应链经理皮晓峰这样定义其工作的价值。

        针对IBM的案例，皮晓峰坦承，他认同电子采购带来的种种便利及其在控制成本上的意义。飞利浦在90年代开始构建整体电子商务战略，其专用照明电子采购网站已经发展成为国际上最著名的专业网站之一（www.lightxchange.com），飞利浦照明电子集团在中国的电子采购在2000年之后已全面提速，在很多产品线已经完成供应链集成（SupplyChainIntegration）。但他认为在目前的电子商务环境下，中国的很多企业要象IBM和飞利浦那样完全实施电子化采购仍需一段时日。

        皮晓峰在任职飞利浦之前，曾在两家知名国际公司的中国公司担任过采购工作。现在他偶尔在一家电子行业网站客串供应链论坛的主持人，丰富的专业经验和深刻的洞察力，让很多参与论坛的人尊称他为"老师"。

        中国生产制造型企业在当前这样的商业环境下，该如何发展自己的采购系统、提升采购效率呢？

        皮晓峰指出，无论采购有无完全电子化，对采购系统进行科学的设计和管理一样能起到提高效率、控制成本的作用。而且，即使能够完全实施电子化采购，在管理架构的设置、采购人员的质素、对市场变化的敏感和把握、与供应商的面对面的沟通和协调等方面，都是电子工具无法完全替代的。

        "采购不再仅仅是一个辅助的职能部门，它已经上升为一个管理的职能。"皮晓峰说道。

        同样是国际级的大公司，飞利浦集团实行类似IBM那样的统一采购策略。皮晓峰介绍，现在他们所实行的采购系统被称为SBM（SupplyBaseManage-ment），即供应基础管理，这是飞利浦重要的管理活动之一。SBM的主要目标是优化和整合供应基础，持续不断地追求成本的降低、器件的国产化、缩短供应周期，从而改善公司的成本，提升在市场获得的竞争优势。

        SBM的日常活动由ComponentTeam（元器件组，简称CT）与SupplierTeam（供应商组，简称ST）交叉展开。CT的主要职责是完成预定的整机成本降低，ST则通过发展制定元器件采购策略从而支持CT完成既定目标。

        组织内部密切协作

        采购虽然是一个职能部门的行为。但是企业组织内各部门的协同参与对于成功的采购是必不可少的。特别是在产品设计的早期阶段能够实现采购成本的节约。研究结果显示，多达80%的总成本是在产品设计阶段决定的。因而，要作出对产品的成本、质量、结构或装配最有效的决策，工程和采购人员在最初的采购阶段进行协作至关重要。

        中国长城计算机深圳股份有限公司采购中心副总经理关海燕也认同跨部门合作的必要性。她说："采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系，需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略。"

        她将长城计算机的这种各职能部门的交叉管理称为"网络化管理"。她介绍，网络化管理是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。例如，控制和实施供应商评价的工作由一个评审小组来完成。小组的成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。

        具体来说，飞利浦照明电子的供应基础管理则由三部分组成：CSD（ComponentSupplierDepartment）、SCC（SteeringTeamComponentCommonality）和CT（ComponentTeam）。CT是一个由研发、生产制造、采购和质量等部门共同组建的一个跨部门组织。"这个综合性的部门存在的意义就是要达到高效设计、高效采购，并提高整个供应链的效率，以提高集团的综合竞争能力，更好地满足客户需求。"皮晓峰说。

        CSD的职能即负责制定总的采购战略，并且管理供应商。这是采购系统的核心部分。他们首先需要通过各种途径了解自己顾客的需求，做充分的市场调查和研究，对其他竞争对手（包括飞利浦其它事业部）进行基准借鉴，然后对采购进行战略成本管理。

        SCC是关于元器件的公共性管理。皮晓峰介绍，所谓"公共性"通俗来讲即零件的标准化。诺基亚的零件标准化已经达到了70%。

        "公共性"对于成本的节省的作用是显而易见的，因应市场时刻变化的需求，现在的产品更新换代的速度加快。在进行产品设计的时候就将零件的标准化因素考虑在内，这样，在新的产品推出来的时候，不会浪费以前的零部件，减少库存。

        标准化的设计还能让采购部门可以减少购买品种而增大购买数量，从供应商那里得到更优惠的价格折扣。

        建立伙伴关系

        与供应商的关系是的一个重要方面。对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。

        关海燕说："随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定生产商成败的关键因素。供应商的评估和选择作为供应链正常运行的基础和前提，正成为企业间最热门的话题。"

        皮晓峰认为，采购商和供应商建立合作关系是采购技巧里的高级阶段。通常他们会用4个阶段来衡量采购技巧：第一阶段：讨价还价；第二阶段：经过市场分析后再买；第三阶段：联合定单采购和全球化采购；第四阶段：与供应商建立合作伙伴关系。

        飞利浦照明电子通常把与供应商的关系分为：商业关系；较佳商业关系；合作关系。皮晓峰介绍，他们在全球有超过100家供应商，但达到"合作关系"层次的供应商只有7家。

        大的采购商在选择供应商时，都有一套严格的程序。IBM中国采购中心的总经理AndrewCannon-Brookes介绍，IBM对供应商的选择主要是由一个产品顾问委员会的机构来进行。这个委员会负责选择供应商，并与供应商进行洽谈。他们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好、最符合产品技术要求、供货周期足够短以及是否能够满足其它相关条件等。

        同时，他还特别强调，对于IBM来说，供应商的大小并不是十分重要，关键在于这家供应商是否能够提供IBM所需的增值服务。

        在长城计算机，供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。

        在评估供应商是否可以进入问题上，关海燕表示主要应该围绕以下7个方面进行现场评审和综合分析评分：供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进。根据各项要素计算平均得分，如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，79-50分为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。

        关海燕强调说："供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境等其它条件的不同而采取相应不同的细化评价。"

        在采购的标题下，有太多的话题值得细细地探讨，例如价格策略是选择目标定价还是竞价；选择供应商是单一供应商策略还是多供应商等等。但有一点是确凿无疑的，那就是绝不能因为控制成本而放弃对质量的追求。皮晓峰说："任何时候都不能因为成本而在质量上退而求其次。质量关系到一个企业的信誉，牺牲质量而追求暂时的低成本是舍本逐末的做法。"

        直面未来竞争

        显然，采购已经不单纯是个成本的问题，它是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，中国企业必须系统全面地考察自身的采购流程，并围绕企业的整体战略不断完善自己的采购体系。

        尽管中国的电子商务只是开始，中国的企业仍然面临基础的信息应用还未做好的问题。中国企业必须因地制宜，迅速建立起快速应变市场的采购策略。

        事实上，已经有一些中国企业开始了电子商务的实践。日前，被中国相关政府机构和世界许多大公司指定为重点采购企业的春兰公司，宣布其庞大、高效的全球采购网已经建成。今后，他们不仅在自己的专业网上发布采购信息和招标项目，而且将通过采购供货网向全球厂商开放供货体系。

        正如周伟焜预见的，在未来5-10年，信息技术投资的价值正在从节省互动成本转向新业务和效率的拓展。对于已经和众多强劲对手短兵相接的广大中国企业来说，这是应对激烈竞争所必须迈出的一步。