国内项目分包管理透视

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国内项目分包管理透视

项目分、承包是国际工程建设市场上经常采用的一种模式，它特别适合于大型工程建设项目。从20世纪80年代起，我国工程市场上采用分承包方式建设的项目在逐年增多。特别是那些规模大、投资大、施工难、技术要求高的水利工程，大多都采用了分承包的方式。在三三峡工程建设中，不管是土建工程、建筑安装工程、大型机电设备工程，还是大坝安全监测工程等，大多采用了分包方式竞标和建设。比如三峡枢纽工程二期大坝电站厂房工程（简称厂坝二期工程）由泄洪与挡水大坝、左岸电站厂房（14台机组）建筑物组成，分为泄洪坝段、左岸厂房坝段和左岸电站厂房三个标段。其土建与安装的标段由葛洲坝股份有限公司、宜昌青云水电联营公司、宜昌三七八联营总公司中标承建。虽然项目分包管理在我国发展很快，也取得了不少辉煌的成果，但并不能说这种项目管理方式在我国就是很成熟的，它还存在不少的缺点和问题。下面重点分析一下我国项目分包管理实施的必然性和存在的问题及解决对策。项目分包管理及其实施的必然性项目分包管理是项目管理的重要内容之一，它在项目管理中扮演着越来越重要的角色。要全面使用项目管理工具、提高项目管理能力，就必须建立完善的分包体系。项目分包是现代化市场客观条件及企业自身发展的必然趋势。市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求；以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展；国家政策法规促使专业化的分承包体系进行新的资质划分，高层次的向专业管理型综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。企业自身的专业化是项目分包的趋势。为增强核心竞争力，大型企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；降低成本，提高利润率、生产率的需求；提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理越来越重要。以三峡工程为例，由于工程规模巨大，各家单位只能承担工程的部分项目，使得参与三峡工程建设的单位达到数十家。其中，仅三峡水利枢纽一期工程就包含了374个分包项目，由12个主要施工企业中标分包，总金额高达47.4亿元人民币。如果不采用项目分包，项目建设难以想象。可以说，三峡工程的项目分包形式是业主的要求，也是工程特点的要求。我国项目分包管理的问题及对策我国目前由于缺乏完善的专业化分包体系，现代项目管理工具没有良好的应用条件，还处于粗放型阶段。随着市场开放程度的提高，国外投资商和承包商的进入、政策法规逐渐国际化，我国项目分包管理正逐步向现代的项目管理方式转型。在项目分包管理方面，除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，很多具体的施工任务是由总承包企业自己来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包企业要花费大量的人力和资源投入到对劳务队的管理上，从而总承包方的管理水平也受到牵制。我国现阶段，由于受到国家多重行政机关的重视和监督，加上逐步推行的各类项目管理方面的规范，像三峡之类的国家重点工程项目中的分包进行的较为顺利；但在一些中小型项目，特别是政府监管难以深入到的地方，项目分包还处在较低水平。我国现阶段项目分包管理中存在的优缺点。我国现阶段项目分包的过程是：工程在公开招投标时往往会把工程项目分为几个标段，各标段对相应的承包方的要求也不尽一样，譬如资质、资信、技术能力、工程业绩、资金周转、培训和售后服务，相应的投标公司会根据自身的能力优势去承包相应的标段，通常招标方会先确定一家资质等级比较全的公司作为总承包单位，然后再由总承包方把下面的各分项分包出去，相应的招标过程不能少，项目实施时由总承包单位负责召集各分包单位实现，工程技术质量由监理公司负责。这种项目分包具有的优势和缺点如下：优势：这样做可以最大限度地保证工程项目技术的可靠性，因为随着技术标的分散，各分包单位是一些具体做该项目的专业公司，技术力量比较雄厚。仍以三峡水利枢纽一期工程为例，由于项目分包设计合理、考虑因素全面，资金到位及时，工程进展顺利，施工准备工程按计划完成，纵向混凝土围堰的混凝土开始浇筑时间比原计划提前了10个月，工程质量完全达到甚至超过预期，为整个一期工程奠定良好的基础。缺点：国家明令禁止承包单位将其承包的全部工程转包，或将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包，但是一旦转包过程中，由于监管不利导致最后工程实施者零利润或负利润时，相关单位很可能以次充好，偷工减料，带来工程隐患。在这方面，给我们带来惨痛教训的例子比比皆是，重庆市某大桥无故倒塌；湖南某引水大桥在建成启用典礼上便被冲垮。这些教训足以成为我们的警示。我国项目分包中存在的典型问题及对策。由于我国目前在项目分包管理方面的政策法规还不完善，实行现代化项目分包管理的时间还不长，在项目分包管理过程中的很多方面存在不少问题：分包商工程质量不佳。分包商在材料质量方面，以次充好；施工质量不符合技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总承包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的材料空子。分包商的现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。分包商工期拖延。对策：总承包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关施工各方及时沟通。分包商只顾自身，忽略项目整体的系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商去主动配和总承包商的管理行为，弱化分包商的内敛行为，教育分包商要树立项目整体的系统观念。总承包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务；同时要建立同期记.