浅谈建设工程分包两三事

名易软件产品

当前位置：首页>管理咨询>浅谈建设工程分包两三事查询：

浅谈建设工程分包两三事

建设工程的成败，其中一部份主要原因，取决于工程生命周期中各阶段的各个参与单位是否环环相扣；然而，笔者近来在中国国内接触的工程项目中，在项目实施过程中产生的许多矛盾及冲突，追究其原因，往往并不是施工技术或联系配合问题，反而是商务合同不严谨及合同关系紊乱复杂所衍生出的问题，导致过程中的矛盾及冲突，严重影响工程正常进行，直接冲击并垫高施工单位的施工成本（怠机、怠料、怠工…..），增加施工单位与项目管理单位及业主之间的矛盾，最终受害的往往是业主的工程进度及质量；而且，最后执行的结果，不但不能达到业主当初拆解合同所为节省成本的目的，结算后的成本反而更高出招标发包当时预算结余许多。工程始终在吵吵闹闹、不断开会检讨协调、承包商间界面冲突不断、交叉工程相互延误情形严重、实体工作修修改改、索赔争议不断，工程进度一再延误，几乎是在所有工程建设中，管理者所最不愿意碰到的负面情况，都无法避免的反复发生；有鉴于此，本人愿以近期接触的某一案例的问题状况为基础，以个人在两岸经历的工程分包方式及经验为依拖，提出建议供诸位参考。（由于大陆幅原广大，各地民情不同，本文所述大陆地区的工程习性，主要指目前笔者服务的某地区及个人有限接触的工程项目而言，文中内容或有偏狭之处，尚请各位读者见谅。）案例状况：A公司的某建设工程项目委托C公司为监理单位；土建工程发包予M公司作为施工总承包，其中钢结构工程为业主指定分包予N公司，N公司的合同签约对象为M公司，在施工现场受M公司管理指挥，M公司依据A公司与N公司议定的金额，外加一定比例的总承包管理费后所形成的金额，与N公司签订钢结构工程分包合同。土建工程进行到约60％时，由于原业主A公司的项目管理团队执行成效不彰，工程进行中问题不断，经过业主A公司领导高层决定，解散A公司的项目管理组织，仅留下极少数人员做为业主项目代表，将项目管理的实质工作另行委托专业项目管理公司─B公司，承担后续约60％的未完成工程的项目管理工作。主要包括装修工程、景观工程、外墙铝帷幕、屋面彩钢浪版等未发包的招标作业，一直到工程竣工的项目管理工作。在M公司土建工程合同进行到约80％时，A公司又发包装修工程予P公司，P公司直接与业主A公司签订工程承揽合同，但须服从M公司的施工现场管理，M公司依据A及P公司的合同金额，向P公司收取一定比例的总承包管理费。（需注意，M及P公司没有合同关系，但是M公司需直接向P公司收取总承包管理费，支付过程不经过业主、项目管理单位、及监理单位）其它包括景观工程、外墙铝帷幕、屋面彩钢浪版，以及後续许许多多零星工程项目接续发包，其合同条件，费用支付及管理模式与装修工程相同，在此不多加赘述。问题：1. M公司与N公司在合同精神上，虽为甲、乙方的关系，但是N公司是业主硬塞给M公司作为下包的，彼此在该工程项目之前并没有合作的经历，而且M公司仅象征性的向业主收取极低比例的管理费（当然是因为业主的强烈主导所致），相对于由M公司直接寻觅下包的情况下，M公司的所愿投入的管理力度，和实质承担的管理责任，及彼此间的合作默契，明显的要低了许多，管理的积极性成效，就不用再多做说明了。2. M公司与P公司没有任何合同关系，但是业主在与M公司及P公司的个别合同中，分别订立了P公司需服从M公司的施工现场管理指挥，P公司的计价申请需先经过M公司的审核确认后，才可以依程序往上提报；而且，一旦业主拨付工程进度款项给P公司後，需由P公司直接支付M公司的总承包管理费。M公司扮演的是管理P公司的角色，但是M公司的管理费却要向P公司收取，其中存在的矛盾，令人百思不解。3. 土建工程已进行至将近80％时，土建工程高峰期已过，再加上M公司经过投标后，并没有顺利取得装修工程合同，其团队成员便逐渐撤离该项目。但是，M公司尚须负责其原合同范围内，后续未完成的零星土建工程，及业主新发包的装修工程，和上述其他后续单项工程的现场管理工作，M公司的现场管理人员明显不足、管理意愿消极，完全无法担负起业主所赋予的所谓「总承包」的职责。事实上，M公司的土建工程合同金额还低于装修工程合同金额，当初M公司愿意以成本价（甚至低于成本价）承揽土建工程，主要目的就是希望取得后续装修工程投标时的竞争优势，但是事与愿违。4. 业主既已先委托C公司为监理单位，却又在期中委托B公司为项目管理单位，项目管理单位与监理单位间的管理职权如何划分？管理工作如何分工？实际状况是，说不清楚也讲不明白，管理层级的增加造成管理内容的重迭、管理资源的浪费、加长了管理流程，更降低了管理的效率。5. P公司在施工现场需服从M公司的管理；施工质量及进度，又须服从B公司─项目管理和C公司─监理的监督管理；而且，非工程管理专业的业主项目代表还经常性的直接指挥P公司。在这种管理体系下，A、B、C、M四个管理层级如何分工、如何联系协调、如何明确的发布指令，让P公司有所遵循呢？实际的状况是，业主经常直接跳过B、C、M三个管理层级，单独与P公司进行协调，或直接指示P公司，形成P公司所掌握的讯息比他的上级管理单位─B、C、M，还要及时；也造成B、C、M三个单位的管理士气，日益低落。最后，工程就在一团混乱中，拖拖拉拉的还是无法如期完成、顺利结案。分析及建议：根据本人对该项目的了解，业主之所以积极主导N公司及P公司等专业承包商的指定分包，主要原因不外乎是希望能够透过直接主导，选择信誉良好及一定管理水平及施工质量的承包商，避免交由总承包商分包时，可能因为完全的成本考虑，选择了不符要求的分包商。另外当然就是希望透过此一方式的操作，能够降低采购成本，选择将该等单项工程与原总承包的合同分离，避免由总承包商分包，取得了超额的利润。再者，就是业主当初虽然经过相对严谨的程序，选择了土建总承包商，但仍然还是不能信任总承包商有足够的能力，可以选择到业主心目中理想的分包商，以达到所要求的施工质量水平。还有，就是业主A公司在该项目的主其事者，希望藉由如此复杂、拆解的分包方式，创造更多的操作空间，得到个人的好处；这一部份主要是该项目部分参与人员间的揣测，在本文中，就不多加议论了。以下是笔者对上述问题的分析及建议：1. 对于专业分包商的资质及资格，完全可以在总承包的合同或规范中加以规定，在总承包商分包之前，需依照合同及规范的要求条件，提出经过其己身初步过滤的分包商资格审查申请，由业主项目代表、项目管理公司及监理公司分层审核，并透过实地考察等一连串的审查程序，严格控制分包商的水平。不过，这一部份需要在总承包商发包前，设计工作及设计文件都已经完成到一定相对成熟程度的情况，并将分包商的资格及资质要求，明确规定於合同文件中，才可以实施；在「三边工程」的项目中，当然是无法实行的。2. 为强化总承包商的管理力度，并使其毫无借口的担负起总承包商的现场管理责任，M公司的总承包管理费用应由业主直接支付，而不是业主将工程进度款拨付给P公司后，再由P公司支付相对比例的管理费用给M公司的矛盾状况。当然，如此作法，业主需与M公司另定单项工程或分项工程的现场总承包管理服务合同，或者在原土建合同中，协议增加总承包管理服务，以符合相关规定，无可避免的会增加业主的作业，但这是无法省略的。否则，即使业主和M公司及P公司另签三方协议，也还是无法解决其中的管理矛盾。3. 在装修工程、外墙铝帷幕、景观工程等后续工程发包时，业主就已经明了土建承包商M公司的工程进度，完完全全可以预测到M公司在后续工程中，在业主强烈主导的专业分包模式下，M公司仅能在原工程合同外，再取得极低的管理费用，当然其管理的积极性肯定无法达到业主的要求，该总承包管理费用对于M公司而言，形同鸡肋，M公司当然仅愿投入最少的管理人力，完成其后续未完成工程，并应付似的配合演出总承包管理的角色。如此情况，建议应该由监理单位及项目管理单位担负起主要的施工管理角色，因为业主的决定已经无法改变，情况已经无法挽回，不要不切实际的期望M公司能发挥所谓的总承包的功能了。4. 监理制度在国内行之有年，制度推行的成效，不是本文讨论的重点，但是本人所接触的许多案例中，监理效能普遍性的低落，却是不争的事实。业主往往是为了应付法令的要求，不得不以极低的价格聘用监理单位，完全不期望监理公司能发挥多大的项目管理效能，却又另聘项目管理单位作为监理单位的监督单位，既然如此，项目管理单位和监理单位的分工，仍然必须做一个明确切分，避免监理单位不但不能发挥效能，反而成为整个项目管理的绊脚石。在现实的情况下，笔者接触的许多案例中，有将监理单位纳入项目管理单位垂直整合的情况，监理单位主要扮演「质量控制」的角色，而项目管理单位才事真正的项目管理者，运行的结果也还可接受。另外，就是委托真正能发挥项目管理功能的监理公司担任监理及项目管理的角色，或者委托具备监理资质的项目管理公司，完全负起监理及项目管理的责任。事实上，监理制度的实质内涵，不就是项目管理吗？5. 这就是多头马车式的管理，造成被管理者无所适从的典型状况，被管理者在现实的考虑下，当然听命于最大的老板─业主的指示，其它中间层级的管理单位此时当然会被撂在一边；业主花费委托项目管理公司及监理公司，执行主要的项目管理工作，却又越过管理层级，直接指挥承包商及分包商，其中的矛盾，令人难以理解。有责任的项目管理公司及监理公司，应该有纠举业主项目代表作为不当的道德勇气，在笔者的经验中，就在项目管理服务合同中明确注明，业主或业主项目代表是禁止对承包商直接下达命令的，既使在非常状况下，也要立即通知项目管理单位及监理单位。结论：业主在投资建设工程时，无非是期望以最低的价格、最短的工期、最好的工程质量来完成该项工程；但是，当考量整个项目周期（包括营运）时，若能让项目尽早完成，投资以尽早投产，加速现金流量，让投资早日回收，应当更为重要；若为了节省一小部分的投资金额，而将整个项目的分包合同体系，零碎切割，表面上似乎确实产生了令人兴奋的预算结馀，但是，经验告诉我们，此时的兴奋是短暫的；切割分包，不但提高了工程管理的难度，在施工过程中，更是问题不断，最後的结算超支金额，往往远超过当初发包时的预算结馀。承包商也是营利事业单位，莫不想尽办法创造利润，在无利可图的情况下，偷工、减料、粗放管理、扯皮、索赔等所有管理者最不乐见的事情，必然接续发生，工程就在各方拉拉扯扯、修修补补、整整改改、吵吵闹闹、断断续续中曲折前进，最後在投产使用的项目目标压力下，业主不得不做一定程度的妥协，勉强接收到处都是补丁、到处仍须整改的「新建工程」，然後再对各承包商「秋後算帐」，让承包商迟迟无法结案，或者是对结算款项能拖则拖；最後发现，所有单位都是输家，然而，最大的输家往往还是赌注最大的一方─业主。虽然，有合理利润基础的合同，并不一定保证能够如期、如质的完成项目，还需要透过有效的项目管理，才能使项目实施得到进一步保障；然而，经验告诉我们，盲目切割发包，却是项目失败的一大主因。合同是项目实施的基础，合同层次的分明、内容的严谨，以及合同的完整性，是项目顺利进行的基本前提，我等项目管理从业人员，在学习各种项目管理知识及技能时，应该以更谨慎的态度，关注合同架构的合理性；同时，也应该对非工程管理专业的业主，恳切提出适当的建议；否则，工程施工过程中，再多的管理努力，也都只能达到事倍功半的成效。范豪HaoFanPMPCertificationNumber:218772July23,2006