项目管理理论在地铁工程合同管理中的应用

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项目管理理论在地铁工程合同管理中的应用

地铁工程建设项目是在设计、土建施工、设备采购、设备安装以及建筑装修等相互联系的一系列任务前提下，有效利用人力、资金等资源，为实现具备地铁运营条件所做的一切努力。与其他重大工程的项目管理一样，地铁工程建设设合同是落实计划、约束合约双方执行计划、保证项目总计划完成的关键手段。成功的成为建设管理单位实现项目目标的重要保障。项目管理知识体系，是由美国项目管理协会组织全球各地的项目管理专家，在多年项目管理过程中不断摸索与积累经验的基础上，总结并不断完善的全面、系统的项目管理理论与方法。该体系所提出的项目生命周期、项目管理组织模式等理论与方法，同样对地铁过程中的合同管理工作有重要的指导意义。1投资规模大，涉及专业多，施工周期长，合同种类多、数量大，涉及承包商种类多、数量大与一般的房屋建筑项目不同，地铁工程主要集中在大型城市市区内，施工占用场地多,前期拆迁费用投入大；地铁工程除车站、区间隧道及车辆段的土建工程施工，以及相应的给排水、空调系统设备安装外，地铁车辆、信号、通讯、牵引供电、自动售检票以及屏蔽门等系统设备采购与安装的资金投入大。所以，地铁工程项目涉及专业范围广，投资规模大，施工周期长。一条20公里长的地铁线路运营，需要投入建设资金约100亿元人民币，需要4年左右的建设工期。合同种类包括设计、设计咨询、勘察、拆迁、土建施工、设备采购、设备安装、材料采购、装修、监理等10多种，合同数量二、三百个。整个建设过程中，需要众多的设计单位、施工单位、监理单位、设备材料供货商参与。需要合同、财务、法律以及各类工程技术人员参与建设管理。地铁工程建设项目是一个复杂的系统工程。要实现项目目标，需要协调不同专业之间、不同合同之间、不同承包商之间的关系。2政府作为主要的投资主体，对财政资金的使用实施监控；工程管理人员缺乏专业、系统的项目管理理论指导在中国，作为城市基础设施建设的一部分，地铁工程建设项目投入资金量大，投资回收期长。多数情况下，财政收入是地铁项目的主要资金来源。作为主要投资主体，政府除对安全、质量关心之外，对于财政资金的合理、有效使用实施监控审计。目前，中国各大城市的地铁工程建设管理单位，成立时间都不长，有的城市尚处于筹建阶段。已经成立的，起初多是在政府指导下组建成立的。其人员多是自不同行业、不同城市调配招聘而来。虽然，项目管理在中国也已经发展了十余年，但专业、系统的项目管理理论与方法在中国始终没有得到广泛应用。中国尚缺乏专业的项目管理人才。地铁工程建设项目，又属于新兴的工程建设领域。地铁工程建设管理单位的人员来源于不同的单位、甚至不同行业，现有的工程管理人员需要专业、系统的项目管理学习与培训。改革开放以来，随着工程建设行业市场经济化的不断发展，合同在工程建设管理过程的作用日益突显。地铁工程建设项目也不例外，合同成为约束、协调合同各方实现项目目标的关键手段。合同管理的成功与否，直接关系到地铁工程建设项目管理的成功与否。在中国，如果能够把国际上先进、系统的项目管理理论与方法，在地铁中推广应用，将有助于推动地铁工程项目管理水平的提高，同时对整个中国工程项目管理的发展有一定的推动意义。3地铁工程项目的特点、工程管理人员水平、建设管理单位所处的环境以及组织目标决定地铁工程合同管理模式正如在一个项目的管理当中，工期与成本、工期与质量常常需要平衡一样。作为一个涉及专业多、子项目多的复杂系统工程，如何兼顾效率与专业管理水平提升、效率与同一问题在类似子项目间处理的一致性，常常是地铁工程项目管理需要取舍、平衡的问题。和国外相比，中国在上一世纪七十年代才开始修建地铁。地铁工程的工期、质量以及成本管理尚未形成系统理论与方法。同时，和其他重点工程一样，当一个城市要修建地铁时，才组建成立地铁公司。缺乏系统理论与方法指导下的地铁工程项目管理仍处于粗放管理状态。而地铁工程由于多是在城市地下开展，且本身施工工艺复杂，施工边界条件多变。无论是设计单位、承包商，在地铁工程方面的经验积累不多。所以，在实现地铁工程项目的目标过程中，成本控制成为主要难点。如何通过有效的方法控制投资，如何降低工程管理人员在项目管理过程中的腐败现象所带来的管理风险，是地铁工程和其他大型工程建设管理单位所面临的巨大挑战。考虑目前的地铁工程管理的状态，地铁建设管理单位的当前管理策略更适宜定位于稳健与效率兼顾，不断提升专业管理水平，为今后的高效项目管理打好基础，为培养高素质、复合型项目管理人员做好铺垫。基于以上考虑，对于当前中国地铁工程合同管理组织模式来说，矩阵式组织模式是最佳选择。矩阵式组织模式是指项目的工期与、合同商务管理、预算成本管理分别由三个不同部门负责，其中以进行工期与质量管理的工程管理部门为主，合同商务管理部门与预算成本管理部门提供专业支持与服务。即一个具体项目由一个项目小组来管理，项目小组分别由来自上述三个不同部门的人员组成，工程管理部门人员为项目经理，商务经理与经理协助项目经理进行管理。在矩阵式组织模式中，来自不同部门的项目小组成员不是被全职指派到一个项目。可以同时兼顾管理多个项目。要成功完成本项目的管理，项目经理必须获取该项目的合同商务经理与预算管理经理足够的支持。要实现项目目标，必须由来自工程、合同、预算三个部门人员组成的项目小组共同努力。