本文探讨的民营企业是指跨越了创业期生存危机后，业务逐渐成熟，组织结构趋于稳定，还没有普遍建立规章制度，在以下这张生命周期中界于聚合阶段和规范阶段之间。

企业生命周期

显而易见，这类公司在此阶段最突出的问题是人治化管理，最紧迫要解决的也是如何从人治到法制，从经验化管理过渡到标准化管理。这一问题是由于企业快速成长，而相关的制度流程没有及时制定，导致经验化的人治管理不能固化为制度，从而沟通的频率和难度增大，而沟通的问题多是重复性的，低层次的操作层面的问题，这样使整个组织的运营效率下降。

通常，在创业阶段，组织规模很小，创业者面临的主要问题是新产品或服务如何被顾客接受，怎样才能在市场中生存下来。成员通过有很大随机性、变通性的分工进行协作或企业主个人直接进行集权化的监督和集体弹性控制；组织整个运作主要是通过同患难精神和信念来维系的。到创业后期，随着成员数量和业务量的增加，开始形成专业化分工体系，并在此基础上组建有关职能部门和科层系统，但整个运作框架总的来说还是非规范化的。

人治化管理在许多青春期企业是普遍的，无庸置疑，这种人治化的管理在企业发展初期也是处于效率的考虑。而随着企业规模进一步扩大，围绕不断加剧的集权和分权矛盾会形成控制危机。企业要能安全度过此危机，就必须强化规章制度建设，进行权利界定，实行程序化控制。所以，当下要做的是，总结经验适时出台规章制度和操作标准，让制度去规范和管理员工的行为和日常的事务，管理者更多的精力是放在例外事项的处理，以及对人才的培养上，这样能够快速适应组织发展和环境的需要，顺利过渡到企业规范化管理阶段。

还有一个和制度体系以及组织架构有关的就是组织管理中的集权和分权的问题，这一阶段公司还是处于高度集权化的管理，中层和基层人员的权限都很小，集权是公司发展初期必然的选择，但到了一定阶段应该考核适度授权，责权不对等也是不能激发员工工作积极性的根本原因，同时组织层级增加后，过于集权，使汇报和等待指令的时间延长，决策速度降低，导致组织对环境的适应性降低，运营效率不高，同时导致高层身陷于日常事务性的工作，无法更多关注组织长远发展的问题。

当然从集权到分权，责权划分之后要根据实际情况进行不断修正和完善，最终形成集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的责权体系。

提到集分权，不可避免地要提及老板的领导风格。有一些文章研究在这一阶段员工如何通过学习充电，提高工作技能和知识，跟上企业的发展的上供步伐。其实另一个更为重要的方面是，根据领导生命周期理论(见下图)，老板如何适时地调整和转变领导风格，以适应不同成熟度的员工，最大程度地激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，从而不断提高个人绩效，最终通过团队绩效的提高，实现企业整体效益的提升。一些民营企业的老板多是家长制的管理风格，这也是其快速发展的法宝之一，也是基于行业和从业人员能力素质普遍不高的的必然选择，而未来员工创造性的激发也是必要的，毕竟企业大了，领导者不可能亲力亲为每一项具体事务，只有最大限度的发挥员工的主观能动性才可能把事情做得更好。同时，未来外聘的职业经理人也能够有足够的空间去释放自己的能量。

领导的生命周期理论

一些民营企业，核心人才多以自己培养为主，这个培养有过程是漫长的，也是外部招聘不可替代的，这样的人才往往忠诚度很高，但由于大部分人员没有其他公司或是相对比较规范的公司的从业经验，因此在个人能力和素质上容易坐井观天，或升迁到一定职位后，容易产生自满情绪。外聘人员可以从这方面弥补，但其忠诚度又不够，另一方面，有经验的职业经理人更倾向于选择制度完善、管理相对成熟的企业，这样其经验和能力才能有效地发挥，而青春期了民营企业洽洽是处于一个由小到大，从人治到法制的变革阶段，引进知识结构化管理专业化的人才，会使其无用武之地，个人不知如何有效开展工作，公司更不知如何使用人才。所以说，规范化的管理也是为空降兵顺利落地的基础。

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