员工培训，是人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织提高效益的重要途径。众所皆知，二十一世纪企业的竞争，实际上是人才的竞争，而人才的竞争，很大程度上有赖于企业人力资源的造就与开发，而培训又是人力资源的重要组成部分。世界上很多大公司的成功经验表明，不花时间和金钱去做有效培训，企业很难实现发展目标；培训是企业持续竞争力的发动机：培训费用的投入，不是泼出去的水，而是存下来的一份对未来的期望，一份未来的效益；联合国教科文组织已把企业培训称为内在的财富。

当前企业员工培训存在的问题

本企业开展培训工作多年，对我们企业培训的体会是企业培训在整体上是投入不少而产出不多，明明是投资行为却变成消费行为。一方面都知道企业要做大做强不能在培训上吝啬，另一方面花钱之后又不见多大成效，因此非常困惑。总结分析存在以下六方面问题：

1.企业的培训缺乏规划。企业在培训之前都要根据企业的发展规划，针对员工工作过程中出现的各种问题，结合企业发展规划和总体发展战略，全面提升公司员工的综合素质和业务能力，为公司打造高绩效团队提供合适的人力资源，为员工学习和成长而设定和安排职能性计划。许多企业没有系统的培训规划，外面流行什么课题，企业就开什么班；企业该做何种培训完全由潮流来决定，哪位讲师出名，企业就请哪位讲师。结果是企业花了钱，员工却怨声载道。

2.缺乏培训需求分析。员工的学习动机在很大程度上来源于其知识与技能的缺乏感，缺什么，需求什么，需求越强，动机越强，参与感就越强。现实中企业提供的培训不是员工需要的，员工需要的培训企业又不能提供。原因是因为：第一，还未能认清员工需求差异对培训效果的重要影响；第二，即使知道员工培训需求，也因为工作量及经费投入等因素，只好将不同需求、不同学历、不同工作性质的人召集在一起上大班课，至于每人的培训效果如何，培训的组织者都不会十分在意。我们这个企业员工究竟需要提高什么？领导需要学习什么？企业如何才能更好地发展？这是我们做培训的起点也是终点。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式，所以企业培训必须对员工培训需求进行调查分析。

3.内、外部资源的失衡。我们多数企业都有自己专门的师资力量，没能调动起内部资源来服务于培训，却忙着需寻找外部资源。外部培训讲师多来自于大学或培训机构，还认为外来的和尚会念经，只要把企业的培训需求告诉讲师，便可高枕无忧。然而，外聘的讲师都很会包装自己，有时候，企业经过再三考察的讲师，认为很满意，但到授课时却令人大失所望；另外，外聘讲师也会考虑其授课的成本，往往不顾企业的文化特点而使用内容、方式上通用的教案，在别处用过无数次的教案而原封不动地拿到企业来讲，最后，企业只能大呼受骗上当。

4.缺乏培训的员工激励机制。企业缺乏培训员工激励机制，没有把培训与绩效考核科学合理衔接起来，不能对企业领导和员工在培训中的行为及培训的效果做出评价，同时评价的结果对于员工的晋级及加薪没有丝毫的影响，使员工参与培训缺乏动力，结果导致了培训的低效性。很多企业在培训结束的时候，往往草草收兵，万事大吉，不对企业员工技能改进及实际效果进行深度调查，以发现培训存在的问题，更好地提高培训的实效性。

5.培训缺乏实践运用。培，培养的意思；训，训练的意思。在企业中很多培训做完就完了，不能给受训者提供一个训练的机会，理论不能经过实践的验证很快就被抛之脑后。美国通用电气公司曾在培训中引进行动学习教学法，并由此将培训做得有声有色。该方法就是将企业所遇到的管理问题进行研讨和学习，把学员变成公司的内部顾问，每一次培训之后，学员的建议得到采纳，让学员将所学运用到公司的具体实践中，即使学员从中体味到成就感，同时企业投资教育也得到了回报，从而增强了企业教育培训的效果。

6.企业培训缺乏系统有效的评估。完整的培训评估至少应该包括培训计划评估、培训教材评估、培训担任的教师、培训教学效果评估以及对受训者的评估等，但许多企业的培训仅强调计划，不强调结果，没有系统的评估体系。浪费了大量的时间和人力，效果却不好，造成了闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训的结果。或者只培训少数成员，只培训有发展潜力的人员，每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管理人员的培训。同时，培训师资素质差也存在一定问题，师资的知识结构难以跟上知识技术更新的速度，难以满足员工学习发展的需要，造成培训低效实施，挫伤了员工的培训积极性。长此以往，谁还愿意投资培训、参加培训呢？

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