在过去的30多年里，中国经济的增长基础经历了根本性的变化，从完全依赖于国有企业转向混合经济，民营酒店企业在其中发挥着重要的作用，民营经济已成为中国企业体系中最具创新性的增长极。可以预料，民营酒店业的发展将对中国经济增长产生越来越大的影响。与之相对应的，是民营酒店业得到国家的肯定以及民营酒店企业家社会地位的提升。

尽管民营酒店企业已经取得了长足的进步，但是民企酒店在金融危机阴影下，如何克服成本增高，员工跳槽不断，老客源萎缩，新客源难觅，寻找生存法则度经济“寒冬”，已明显地摆在民企酒店面前。因此，民营酒店在近些年来面临着八大难：

一难：发展战略迷失。

民营酒店企业发展的主流还属于机会向导，战略趋同化严重，这与跨国公司战略制胜有着相当大的差距。需要特别指出的是，民营酒店应该充分认识到产品种类单一，可替代性强的经营战略是难以在国际化产业分工竞争中长期保持竞争优势的，抗风险能力很弱。2003年非典期间使民企酒店大伤元气就说明了这一点。中国民营酒店要想基业长青，惟一的选择可能就是：快速学习全球绩优公司的最佳实践，基于全球经济视野，运用多种战略手段（包括价值链、成本领先战略、差别化战略、聚焦战略、多样化战略等），制定长远战略规划，走战略成长之路，最终实现战略致胜。

二难：人才缺失。

在当今知识经济时代，是抢人还是抢钱？世界500强企业一直在抢人，而国内酒店仍处于抢钱阶段。管理实践证明，人力资源管理已经成为关键性管理工具，民营酒店由于其发展的起点和发展历程的特殊性，用人机制一直存在问题。大部分民营酒店只有而没有人力资源管理，有招聘活动而没有人才储备和培养机制。一项事业是需要一支优秀的人才团队去成就的，如果民营酒店不能给员工以未来，企业的未来就不会长远。企业无人则止，从这个意义上说，民营酒店的管理抉择不仅是在“事”上谋策布局，也要重在“人”上做长远规划。民企急需强化人才聚集，提升人力资本管理。遗憾的是这一点至今没有引起投资者的高度重视。

三、家族制障碍。

家族成员在企业创业初期是必不可少的中流砥柱。但随着企业规模扩大，单靠家族力量管理企业肯定会捉襟见肘。但如何改进，多数民企酒店不知所措，因此民营酒店在组织管理方面存在诸多问题，如：高度集权与“家长式”管理的问题；高层管理幅度高大的问题；组织中部门划分边界不清和岗位职责不明的问题；缺乏科学组织和管理体系的冲突等等。这些问题不但严重地制约着民营经济的进一步发展，已经危机到企业自身的生存问题，突破障碍自身发展的“瓶颈”。其关键在于进行思维模式改变和管理制度创新。民营酒店必须突破以家族为核心的管理权分配方式，及时实现从机制优势向制度优势的跃迁。

四难：资本运作失效。

相当一部分民营酒店是靠资本运作起家的，但在新的经济发展阶段，民营酒店资本运作效果开始弱化，特别是原先以银行圈钱为导向的民营酒店遇到前所未有的困难。我们认为，民营酒店必须进一步提升资本运作的层次和方法，打造新的资本运作机制，实现资产、资本、产权的有机融合。

五难：市场不适应。

“入世”后，各大跨国酒店管理集团看好中国市场潜力，纷纷登陆，在中国出现了全球酒店竞争本地化的大格局。本土民营酒店主要竞争对手将转为外资企业。与此相适应，中国酒店市场格局也随之出现大范围调整。一大批管理不善，不及时创新，思维模式固化的民营酒店将被洗牌出局。中国民营酒店在经济“寒冬”中如何调整定位，值得投资者深思。网络营销、服务营销、整合营销、绿色营销等新型营销策略值得国内民营酒店借鉴学习。

六难：国际化难题。

在国内市场面临价格战红海难题时，适合转向国外进行跨国经营是一种理性选择。但我国民营酒店的管量基础、资金实力等方面还存在不少问题，特别是国际化品牌的缺失，更使民营酒店国际化困难重重。笔者认为，民营酒店国际化运营中必须处理好三大关系：即加强管控和业务扩展之间的关系；国际化风险和国际化收益的关系。

七难：企业文化形式化。

民营酒店企业的发展离不开企业文化的先行。文化建设对民营酒店企业的运作与成功有着极其重要的作用。但我国民营酒店普遍存在文化形式化的弱点。21世纪将是一个文化冲击的世纪，民营酒店能否培育自己的优秀企业文化并发挥其作用，将决定其在21世纪的生存能力。民营酒店只有塑造具有自身特色的企业文化，并籍着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，营造新型盈利模式，才能从深层次上树立永续经营的理念，打造百年核心竞争力。

八难：创业升级难。

相当一部分民营酒店在度过了生存阶段后，在全面发展、加强制度规范的过程中，陷入了升级“陷阱”，停滞不前。创业时期强调的突出的是企业的强项，而升级时期需要的则是去除企业的弱项，发展企业的全面效能。因此，民营酒店企业只有全面创新、规范运作、提高核心竞争力，才有可能突破升级“瓶颈”，进入一个全新发展境界。

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