日本经营之圣稻盛和夫先生的 《阿米巴经营》用哲学的思维来阐述了管理技术。这本书既有企业文化方面的描述，如 以心为本的经营、 伙伴式经营等内容，也有具体的实施手段，包括阿米巴组织的构建、部门独立核算的实施等。虽然本书作者是出身的，但是阿米巴经营同样适用于酒店业这种分工非常明细的行业。笔者在阅读后结合酒店的日常经营管理工作，来谈谈阿米巴经营思想在酒店中的几点应用。

　　从 精细的部门独立核算管理机制联想到酒店的能耗管理
　　精细的部门独立核算管理机制是阿米巴经营的核心，有三个关键点，首先是 精细，即进行准确的数据分析；其次是 部门，即根据职能的需要将一个个组织细化为阿米巴；最后是独立核算，针对每一个阿米巴进行数据的统计。由此联想到酒店的能耗管理，有以下几个不成熟的想法： （1）进一步细化能耗统计的单位，如中厨房、宴会厅、客房等，这样的话我们可以更加直观地看出哪块区域在能耗控制上还有潜力可挖；（2）按照岗位来确定节能负责人并在第一点的基础上进一步强化节能负责人的职责； （3）通过对各个 阿米巴能耗的分析，研究出各个 阿米巴的能耗跟经营的数据关系，明确可变 （如厨房的能耗）和相对不变 （如大堂的照明能耗）的环节，在此基础上制订各个阿米巴的能耗指标，并跟节能负责人绩效挂钩，推出节能奖励机制，低于能耗指标的部分费用可以拿出一部分用来奖励节能工作表现良好的人员。
　　从 一一对应原则联想到酒店的公司资产的健全管理与把握经营现状同等重要，京瓷公司对资产管理的重视程度从这句话中就可见一斑，但是在酒店的经营管理过程中，资产管理虽然表面上非常被重视，但在实际的操作中往往会被忽略，尤其是固定资产，主要体现在以下几个方面： （1）资产的清单管理不够严谨：资产的清单上一般都标注着资产保管人、使用部门负责人等，但是资产的移交往往仅限于使用部门负责人，换句话说当资产保管人换人时往往缺乏相应的手续，导致资产遗失后由于时间过长而无法有效的找回； （2）资产管理未扎根基层：在实际操作过程中，资产清单除了财务部备份外，往往由各部门的文员或指定的资产保管负责人统一进行保管，而下面的各个班组并没有备份，这就导致了各个班组的负责人对班组内的资产的掌握情况非常有限； （3）大型设备的维保缺乏监督机制：空调机组等大型设备的维保工作主要由工程部负责执行，缺乏权威机构的检测，往往直到设备已经无法维修或者维修代价过高时才知晓；（4）资产的折旧年限不清晰：资产使用者对资产的使用寿命周期不了解，往往设备没有折旧就只能提前报损了。对于资产管理，京瓷公司的 一一对应原则可以借鉴，资产跟清单一一对应（人换资产清单也需及时调整）、资产跟人一一对应 （保管人清楚自己保管的资产清单）、资产跟卡片一一对应 （大型固定资产需粘贴资产卡片：注明购置时间、折旧年限、保管人、维保记录等）等，在此基础上制定完备的资产管理制度，遵循阿米巴经营中的 双重确认原则来确保数据的准确性，通过定期盘点和不定期抽查来确保资产管理的有效性。
　

　从 单位时间联想到酒店的人均劳动效率
　　阿米巴经营模式中，用 单位时间来衡量每个阿米巴经营的效率，而我们酒店用来衡量经营性部门经营效率的指标是人均劳动效率，两者相比较着重点有所不同，前者用附加价值 （相当于未扣除劳务成本的利润）除以工作总时间，可以看出单位时间的工作效率，而后者是收入除以员工人数，可以看出每个人对经营的贡献。但是从本人的工作经验来看，酒店的人均劳动效率的算法存在一定的偏差，主要是由于人数的统计口径造成的，因为现在酒店大多数时候存在缺编的问题，导致了经营高峰期需要在酒店内部或者向外部借调人员，而这些人是不统计在内的，再加上还有人员加班和各岗点工资水平不一致等因素，个人认为可能用收入除以工资总额 （包括工资奖金、加班费用、借调费用等）来进行横向比较可能会更加合理，可以称之为单位工资劳动效率。

　　从每日单位时间核算联想到酒店的数据统计
　　京瓷公司为了及时掌握部门核算，通过每天进行统计的方式来迅速地将其结果反馈给现场，而我们酒店基本上还是以月度统计为主，虽然对于下个月的经营管理工作有一定的指导作用，但是对当月的经营却已经爱莫能助了，虽然酒店的数据统计做不到每日进行全面的统计，但是针对个别经营管理指标还是可以做到按旬进行统计，比如菜肴的毛利、各岗点的能耗、客房间消耗金额等等，这些数据有助于各部门发现经营管理中的问题并在接下来的经营中及时调整。具体哪些指标需要缩短统计周期、以多长周期合适需要相关部门跟财务部进行研究，既要考虑到酒店经营管理的需要，也要考虑到具体操作的可行性和工作量。
　　以上所述的都是酒店经营管理工作中本人认为从阿米巴经营中可以借鉴的一些内容，当然，稻盛和夫之所以取得这么大的成就，阿米巴经营之所以取得那么大的成功，除了具体的经营手段外，更为世人所称道的还是他的经营哲学，这里就不赘述了。